Почему девелопер Самолет хочет знать, сколько на нём зарабатывает агентство

«Можем рассчитать — прибыльный ли у агентства бизнес или там заложены скрытые комиссии, которые нам не показывают»

Слушать

Содержание:

1. Зачем Самолету Кодекс этики и работает ли он

2. Что Самолет делает в диджитале

3. Что делают сами, что отдают агентству

4. Взгляды на хантинг

5. Про тендеры и пилоты

6. Что думают про агентскую кадровую ротацию

7. На что обращают внимание при выборе агентства

8. Про рейтинги агентств

9. Лаборатория трендвотчинга

10. Неудобства при общении с подрядчиком

11. Пожелание для партнёров

У вас на сайте есть Кодекс этики для сотрудников и подрядчиков. Работает ли он на практике при общении с контрагентами?

Роман Сенчихин CМO Самолет

(Роман смеётся.) Раньше про Кодекс этики никто не спрашивал. Есть ощущение, что мало кто из партнёров его замечает.

Зачем он нужен: мы хотим немного поменять отрасль и сделать так, чтобы наши принципы работы, о которых мы заявляем, стали понятны рынку и создавали больше прозрачности и комфорта для всех участников.

Периодически обновляем этот документ. Отдельно хотим сделать стрим по маркетингу, и в формате манифеста это всё сформулировать, чтобы к нам приходили сразу правильные люди.

Сейчас, возможно, для подобных кодексов не лучшее время с точки зрения рыночной ситуации. Компании интересует один глобальный вопрос — чтобы цена была на 34% ниже при сохранении спецификации.

Если вы стараетесь жить и работать по этому кодексу, каким образом он бьётся с реальной жизнью? Мы живём в действительности, где есть массовые спам-прозвоны, нелегальные застройки и пословица, что самые принципиальные люди — это бедные люди.

Никто не идеален в мире, и мы не идеальны. Мы большая компания, у нас работают около пяти тысяч сотрудников. А поставщиков тысячи. Только в маркетинге минимум 150-200 поставщиков.

На таком большом масштабе мы понимаем, что всегда есть вероятность ошибки, когда что-то идёт не так.

Наша задача — обнаружить эту ошибку, сделать правильные выводы, отрефлексировать и поменять процесс. Это не какая-то конкретная задача, ограниченная по времени, это «путь самурая».

Точно также и с закупками, желанием поменять правила игры — такая же история. Невозможно прийти к какой-то точке. Можно постепенно, итерационно что-то улучшать. Главное — понимать, что ты делаешь и зачем.

Что Самолет делает в диджитале? Примерные бюджеты и часто используемые каналы.

Бюджеты назвать не смогу. Есть источники, которые собирают данные от третьих лиц (отраслевые исследования) и там можно картину посмотреть. С точки зрения позиций игроков она релевантна и отражает действительность.

Что мы делаем в диджитале? Верхнеуровнево это для нас инструмент выполнения одной из двух ключевых целей — поддержка и выполнение плана продаж. Наш фокус на перформанс-маркетинге — привлечение лидов, звонков и стимулирование спроса.

Вторая цель связана с поддержанием охватных каналов коммуникаций и с созданием охвата на этом этапе воронки через использование OLV.

Перформанс-микс у нас классический для девелопмента. Не думаю, что он составляет коммерческую тайну: контекст, таргетированная реклама и классифайды (базы недвижимости), которые активно до сих пор используются.

Вся соль и разница в стратегии девелоперов в диджитал-каналах заключается в пропорциях между этими каналами и внутриканальных стратегиях.

Вы сказали, что в маркетинге Самолета много поставщиков. Если говорить про диджитал-агентства, у вас есть какая-то логика, что целесообразнее внутри делать, а что отдать агентству?

Логика есть. Возможно, она не оцифрована в виде каких-то правил или алгоритмов, но она существует.

Если попытаться её оцифровать, то она звучала бы так: «Мы принимаем решение, исходя из планируемого периода работы, а также трудоемкости и наличия компетенций у внутренней команды».

Например, мы понимаем, что постоянно покупаем контекст, и это наш основной источник привлечения самых дешёвых конверсионных звонков. Понятное дело, что нам выгоднее и правильнее растить экспертизу по контексту внутри.

При этом есть другие «полярные» ситуации, когда мы тестируем новые площадки. Например, появляется новая социальная сеть. Очевидно, для таких работ лучше привлечь агентство с рынка, тестировать, смотреть в перспективе года и затем думать, нужна ли для этого участка внутренняя команда.

Ещё есть горизонт планирования — краткосрочный и долгосрочный. Если нам нужно быстро привлечь экспертизу, то мы пойдём в агентство, которое завтра будет готово включиться в работу, а послезавтра запустит кампанию. Если мы будем искать человека внутрь, то это займёт 1-3 месяца, и мы нашу бизнес-задачу не решим.

Разработки это тоже касается?

Разработка на аутсорсе — дорогая история. Весь e-com, а также девелоперы, которые стремятся стать «проптех» компаниями, используют для этого внутренние команды.

Мы сейчас работаем и так, и так: у нас есть внутренние разработчики и большое количество внешних партнёров, которых мы привлекаем и работаем с ними, как с единой командой. В одном средстве управления разработкой, в одном таск-менеджере, с единым кодом.

Целесообразность аутсорса разработки определяем так же, как с рекламными подрядчиками в примере выше.

Агентства опасаются, что крупные заказчики у них схантят толковых ребят. Какая у вас в компании позиция по этому поводу?

Мы склоняемся к истории, что все находятся на свободном рынке. И это означает, что у нас рыночные отношения. Если человек считает, что ему интересно, важно и нужно для своего развития перейти на сторону клиента (или наоборот) — мы не будем этому препятствовать. Как и не будем стыдиться того, что человек из агентства перешёл к нам.

Искусственно такой процесс не стимулируем, это всегда сложная ситуация. Если так происходит — то по правилам хорошего тона и партнёрских отношений надо поговорить с агентством, обсудить ситуацию, чтобы это не стало точкой развития негатива в отношениях и не повлияло на наш бизнес.

Поиск подрядчика у вас всегда через тендерную процедуру проходит? Или есть какие-то более быстрые механизмы?

В компании есть возможность привлекать ресурсы под точечные задачи без тендера, если есть бизнес-потребность, но при этом с сохранением определённых процедур, которые мы должны для этого сделать. Обосновать, например, что цена в рынке, или поставщик уникальный, или бизнес-задача срочная и тендер проводить нет времени или что-то иное.

Есть у вас успешный опыт с пилотами, когда кто-то приходит и говорит «Давайте затестим такую-то идею?».

Очень рады, когда кто-то приходит и предлагает что-то новое. С момента изобретения Интернета каких-то принципиально новых каналов коммуникации не появлялось, поэтому всегда хочется найти голубой океан.

Обычно говорим: «Ребят, супер. Отлично. Давайте потестим, посмотрим. Если результат будет хороший, будем масштабироваться и дальше с вами работать».

Никаких проблем.

Приходите в соцсети к Дмитрию Форману, нашему диджитал-директору, он как раз активно ищет таких ребят.

Наверняка приходят не только с интересными, но и с неинтересными предложениями. Какое соотношение?

Я думаю, что как на шахте, где золото добывают. Нужно тонны руды переработать, чтобы маленькую крупицу золота получить.

Игрок с рынка чаще всего не понимает нашего контекста. Его нужно системно и долго в этот контекст погружать. Мы с любым нашим партнёром рассчитываем на то, что наши отношения будут длиться долго. Только в такой модели получим эффект от совместной работы.

Как вы здесь справляетесь с тем эффектом, что стандартная агентская ротация персонала 2-3 года?

Волшебной таблетки нет. Чаще всего на старте взаимодействия с партнёром оговариваем наши ожидания. В ходе взаимодействия и работы фактически делаем срезы, чеки того, что происходит, и насколько это соответствует заявленному. Кроме диалога с партнёром ничего особо не поможет.

Если у нас за год 4 раза поменялся аккаунт и ещё 2 раза команда, для нас это будет красным флажком в плане того, что скорее всего, в агентстве есть сложности с вознаграждениями и мотивацией команды.

Конечно, не хочется думать, что мы сложный клиент — токсичные, душные люди, с которыми никто не может сотрудничать. Надеюсь, что это не так :).

На что обращаете внимание при выборе агентства? Важные опорные точки — красивый сайт, кейсы, конкурсы, документы по финансовой устойчивости, etc?

Обращаем внимание на всё. Но чек-лист из 15-20 пунктов не является гарантом выбора правильного партнёра. В какой-то степени это минимизирует, но не исключает вероятность того, что работа не сложится.

Например, профильный опыт работы полезен, но не всегда является плюсом. Есть такие явления как профдеформация и шаблонное мышление — когда партнёр или агентство накопили серьёзный опыт на рынке, но он связан с тем, что они пять лет делают одни и те же проекты для разных компаний, и принципиально ничего нового не предлагают.

Смотрим рекомендации, или как гигиенический минимум — отсутствие негатива на рынке. Можем поговорить об этом неформально с участниками рынка — именно неформально, а не в виде официального письма с подписью и сургучной печатью.

У нас широкий нетворкинг и практически о любом поставщике мы можем собрать рекомендации минимум с нескольких команд, которые с ними работали.

Чаще всего наши крупные индустриальные партнёры, ключевые площадки, как например, Яндекс, ЦИАН и другие, тоже имеют успешный / неуспешный опыт работы с большинством диджитал-агентств. Они могут порекомендовать нам кого-то или сказать, что у них был негативный опыт.

Рекомендации коллег по рынку, ключевых сервисов, наша работа над базой и собственный трек взаимоотношения с агентством копятся в виде исторических данных. Мы храним историю наших взаимоотношений с каждым контрагентом.

Кейсы — да, это то, что нас может зацепить. При этом меньше всего интересуют индустриальные и фестивальные награды. Такие странички я сразу пролистываю. В кейсах меня интересует — какая была бизнес-задача, как она была решена, какой результат (желательно оцифрованный), и каким образом его получили.

Также интересует состав команд — кто вообще работает? Это супер-важно.

Вы сказали, что отраслевые награды пролистываете, а что думаете про рейтинги?

Рейтинги смотрим, но доверяем им мало и слабо. Каждый рейтинг построен по своей методологии и расчеты — это всегда «серая зона».

В основном, все рейтинги сделаны с корыстной целью. Я не знаю ни одного независимого рейтинга, который создавался или работал без прямого или косвенного участия одного из участников рейтинга. (Примечание редакции: публикуем мнение Романа без искажений, но в «Рейтинге Рунета» нет влияния какого-либо участника рынка.)

В общем, здесь много проблем с методологией, корыстных интересов, пиара. И для нас позиция агентства в рейтинге не является критерием, который мы принимаем во внимание при принятии решения — включать его в список участников или нет. Максимум, посмотрим на годовые обороты и их динамику — есть ли рост по ним.

Можно ли сказать, что с вашей точки зрения многие агентства делают примерно одно и тоже? Если бы было отдельное агентство или некий отдел трендвотчинга внутри конкретного агентства, экспериментальная лаборатория, это было бы интересно?

Да. Мы планируем в этом году создать такую лабораторию внутри маркетинга, чтобы системно генерировать большое количество экспериментов. Буквально сняли с языка нашу идею на 2023 год.

Понимаем, что команды, которые занимаются операционным маркетингом, чаще всего тонут в рутине, и им не до этого.

Это будет закрытая лаборатория? Будете делиться находками?

В основном, пока закрытая. Для нас это будет своего рода эксперимент. Мы пока не понимаем, какая от него будет ценность. А дальше, исходя из того, как это будет работать, возможно, сделаем её публичной.

Мы так уже делаем с рыночной аналитикой – есть большое количество отраслевых данных по недвижимости, которые находятся в публичном доступе на нашем сайте.

Какие есть моменты в общении с подрядчиком, которые вам неудобны?

Много проблем бывает, с аккаунтингом, например. Мы хотим получать качественное предоставление услуг и сервиса, но реальность порой оказывается хуже, чем обещания.

Хотим получать возможность быстрого масштабирования команды, наращивания ресурсов. Но здесь обещания и реальность тоже часто не совпадают друг с другом. В основном, все проблемы здесь находятся.

Очень много историй, когда агентства-партнёры делают отраслевые отчёты и продают их, как классную аналитику — но, по факту, это сухие цифры и данные без выводов. Они не сопровождаются набором рекомендаций, экшен-планом, как это делать, или вообще подсчитанным бизнес-кейсом, как на основании этих цифр, данных, всё поменять. Это большая область для развития бизнеса агентств.

Почему так происходит — понятно. Наверное, никто не хочет нести ответственность за то, что предлагает. Потому что если ты что-то советуешь, и это возьмут в работу, тебе потом могут предъявить за неудачу.

С точки зрения финансов и баинга — нужна прозрачность условий по сделкам: где агентство на нас зарабатывает, и сколько. Мы понимаем, что не находимся в социалистическом мире, где агентства работают за великую идею. Просто хотим видеть юнит-экономику, что и сколько стоит — прозрачные комиссии, отсутствие скрытых услуг, сборов, комиссий, налогов, маркапов и пр. Полный доступ к документам третьих лиц, рекламных кабинетам — то, что мы всегда требуем для создания прозрачности.

Демпинг для нас — тупиковая история. Для его избежания мы смотрим на структуру команды агентства и подсчитываем, может ли оно содержать выделенную под нас команду при озвученных условиях и размере комиссии.

Мы можем рассчитать при такой схеме — прибыльный ли у них бизнес, или там заложены скрытые комиссии, которые нам не показывают. Например, возвратная комиссия поставщиков рекламного инвентаря и пр.

А эти инструменты и точки контроля помогают вам определить другие ситуации, кроме демпинга? Бывает, что агентство вкидывает какой-то ресурс («заливает деньгами»), чтобы получить контракт. Сначала для них это не прибыльно, но потом планируется окупить такие затраты.

Бывает. Мы понимаем, что в портфеле агентств контракт с Самолетом может быть выгоден не с экономической, а с имиджевой точки зрения. Он будет помогать привлекать этому агентству других игроков с рынка.

Мы это понимаем, наши закупки понимают, и мы этим периодически пользуемся. Но это опасный путь. Юнит-экономика и вообще экономическая сторона вопроса в любом случае должна быть понятна и прозрачна, иначе она неизменно вызывает много вопросов.

Супер-дорого и супер-дёшево – две полярные стороны, в которые мы не идём. Есть кривая предельной полезности.

До определённой точки есть насыщение, когда каждый дополнительный вложенный рубль с точки зрения увеличения стоимости не даёт добавочного пропорционального эффекта.

Наша задача — найти на кривой оптимальное положение с точки зрения всей совокупности факторов.

Давайте представим, что вы уже с кем-то работаете, у вас всё нормально. Но тут вдруг со стороны кто-то приходит и говорит, что сделает всё то же самое, но на 20% лучше. Это может послужить мотиватором для смены подрядчика?

Мы стараемся не бронзоветь, адекватно подходить к реальности и держать руку на пульсе. Заинтересованы в том, чтобы у нас были долгосрочные отношения с партнёром, на 2-3 года. Чтобы команды не менялись и были в крутом взаимодействии, партнёр накапливал опыт взаимодействия с нами, понимание специфики бизнеса и так далее.

Но если мы понимаем, что партнёр больше не может удовлетворять потребности роста нашего бизнеса, мы к нему приходим и честно об этом говорим. Исторический трек взаимоотношений не является гарантом, спасательным жилетом.

То, что 3 года вместе работали — приятно и здорово, но если мы понимаем, что для бизнеса это плохо, без сожаления меняем партнёра, если договориться не получилось, и ничего не меняется.

Конечно, агентству, с которым 3 года проработали, дадим шанс, скажем, что конкретно нас не устраивает, что хотим поменять, и дадим время на исправление ситуации. Если это ни к чему не приведет — то будем менять. Но не из-за цены, как на рынке — что в соседней лавке помидоры на 30 копеек дешевле.

В таком формате мы не работаем, потому что чаще всего ценовой фактор не самый главный в маркетинге. В баинге он критичный, но есть ещё много всего, на что нужно обращать внимание.

Сформулируйте небольшой месседж для агентств, пожалуйста.

Для всех наших партнёров и внутренней маркетинговой команды Самолета всегда при знакомстве, на собеседованиях, встречах говорю одну и ту же фразу:

— Мы ищем людей, которые неравнодушны к тому, что они делают, ищут задачи, реализовав которые, они положили бы к себе в портфолио, гордились и хвалились ими. И потом рассказывали своим детям и внукам о том, какой крутой проект они сделали вместе с Самолетом.

Мы ищем таких людей, потому что амбиция Самолета — стать компанией №1. Мы смотрим не только на наш сегмент недвижимости, а чуть шире на рынок.

Для реализации наших задач нам нужны такие же смелые, амбициозные партнёры, которые не боятся где-то рисковать, убеждать и спорить с нами, проявлять свою активную позицию. Нам не нужны люди, которые смотрят нам в рот и слушают, кивают головами и говорят «Да, мы всё сделаем, спасибо».

Мы продолжаем серию интервью с ЛПРами компаний разного профиля.

🔔 Чтобы не пропустить новые интервью, подпишитесь на телеграм-канал «Рейтинг Рунета» или наш ВК-паблик.

А все интервью с клиентами за 2022 и 2023 годы — с Hoff, МТС, Детским миром, Burger King, Кофеманией, Пятёрочкой, Перекрёстком, Петровичем, Самокатом, СДЭК-ом, ЮMoney, Модульбанком, Дикси, Мегапланом, СберАвто, Simple, Космобьюти, Timepad и другими компаниями мы положили в подборку с удобным рубрикатором.

Источник: vc.ru