«Собственник агентства — никто по сравнению с инженером египетской электростанции»: Павел Красавцев, руководитель IBRUSH

0

Самое острое интервью с агентством на нашей памяти. Обсудили, что такое продуктовая разработка и кто её покупает, рейтинги и пользу от рекламы в них, как текучка и размер команды влияют на качество услуг, что такое опытное агентство, как заказчику выбирать разработчика и оценивать его, важность корпоративной культуры, выход из операционки и саморазвитие.

6.1K показов 786 открытий 4 репоста


                    «Собственник агентства — никто по сравнению с инженером египетской электростанции»: Павел Красавцев, руководитель IBRUSH

Паша говорил максимально откровенно и резко. И это очень ценно.

В 2013 году мы заняли третье место в рейтинге субподрядчиков в Tagline. Мы сидели в Ульяновске на сцене и думали, что сейчас попрёт, но не попёрло. Дальше была просто работа-работа-работа.

Вот на заводе по производству картона есть производственная линия. Если она загружена, то ты не будешь брать нового клиента, потому что у тебя до конца месяца всё расписано. Приходит человек, которому тоже надо до конца месяца, но ты не будешь юлить и скажешь, что сможешь только в следующем месяце сделать. Очевидно? Очевидно. А для веб-продакшена не очевидно. Они настолько жадные до проектов, что говорят: «Да, давай. Пока договор будем подписывать, как раз месяц пройдёт». А потом начинается ёрзанье, потому что ресурсов нет. Все бегают, нервничают.

С клиентом, который обесценивает работу и разговаривает свысока, мы стараемся отношения заканчивать. Плохо, когда коммуникация идёт в стиле «я — заказчик, я деньги плачу, делайте, как я сказал». Хотя, если там дохрена денег, то можно закрыть рот и поработать.

Если мы раз в год собираемся на кемпинг с палатками, привозим за свой счёт со всей страны, а человек не едет и говорит: «Мои выходные — это мои выходные», этот человек мне не подходит. Мне с ним не хочется работать.

Есть два типа заказчиков. Первый — эксперт, у которого есть шортлист и представление о рынке. Когда ему надо позвать 5–7 компаний в условный тендер, он обычно ничего не ищет, к рейтингам не обращается, а выбирает агентства из этого шортлиста. В рейтинги может сходить, чтобы до кучи 2–3 компании оттуда дёрнуть.

Второй тип не знает рынок. Вот ему точно нужно идти в рейтинги и составлять шортлист не более чем из пяти агентств. Невозможно нормально пообщаться больше чем с пятью компаниями.

Не выбирайте по цене. Когда покупаешь цифровой продукт, кажется, что люди оценивают одно и то же, но это не так. Мы, агентства, оцениваем только точку зрения на продукт, как мы его увидели. Одна компания говорит 3 млн ₽, другая — 7 млн ₽, третья — 1,5 млн ₽. Ты такой: «Вот это они охуевшие». Да нет, они просто разное оценивают. Скорее всего, предложения за 7 млн ₽ и 1,5 млн ₽ не имеют между собой ничего общего, хотя и то, и то будет «интернет-магазином».

Смотреть, что сделали три года назад, смысла нет. Если агентство показывает 10 работ, а не 200 — в этом нет ничего страшного.

Я как-то проиграл тендер и спросил причину. Мне ответили: «У вас у книжного интернет-магазина адаптив хреновый». А мы его сделали в 2014 году. Что с ним происходит девять лет, понятия не имеем, но он у нас в кейсах. После этого мы решили выпилить всё старое говно.

Считаю, что продуктовой разработки как услуги не существует. Просто о ней начали говорить заказчики вроде Тинькофф или Сбера, и все хотят с ними работать. Что надо, чтобы они обратили на нас внимание? Хренак — заголовок на сайте меняется на «Студия продуктовой разработки». А что изменилось, кроме заголовка? А ничего не изменилось.

Всё гораздо проще — третья черепаха пиздит. В команде из десяти человек без жутких перекосов в соотношении производственного и непроизводственного персонала, выручка — в среднем 2 млн ₽ на человека в год. Больше 40 млн ₽ выручки у них не будет, потому что у них производственных ролей — человек 13–14.

Чем больше команда, тем больше вероятность, что там всё супер стандартизировано. Компания работает по прописанным процессам, и есть большая вероятность столкнуться с сильно миддлованными сотрудниками. Обычно заказчикам говорят так: «Получишь такой продукт, по таким процессам и никакой персонализации». В таких агентствах меньше шансов столкнуться с топами и экспертами.

Я пять раз был в составе жюри конкурсов. Это прям пипец нужна мотивация, чтобы посмотреть тысячу работ. Тебя хватает на двадцать и то не всегда. Оставшиеся смотришь примерно так: «Чё там? А, класс, Сбер, точно, 5. Чулаков не мог говно сделать».

Содержание:

1. Про IBRUSH

2. Что такое продуктовая разработка в диджитале

3. Рейтинги: про пользу, рекламу и методику

4. Зачем участвовать в конкурсах

5. Как текучка и размер команды агентства влияют на качество услуг

6. Что такое опытное агентство

7. Как выбрать подрядчика

8. Как оценить и проконтролировать работу подрядчика

9. Когда пора менять подрядчика

10. Что такое «хорошие отношения с заказчиком»

11. Про важность корпоративной культуры в агентстве

12. Про саморазвитие, выход из операционки и кайф от работы

13. Самый счастливый момент

Про IBRUSH

Павел, как ты попал в digital-агентство? С чего всё началось?


                    «Собственник агентства — никто по сравнению с инженером египетской электростанции»: Павел Красавцев, руководитель IBRUSH

Павел Красавцев руководитель диджитал-агентства IBRUSH

Моё образование не имеет отношения к профессии, несмотря на то, что это прикладная информатика в экономике. Я учился в региональном ВУЗе, но меня там ничему не научили. Нам рассказывали то, что было уже не актуально — про базы данных и Access. Я там номинально числился и за четыре года появился раз десять. Было скучно, неинтересно, регионально.

Уверен, что за двадцать лет система IT-образования в России поменялась кардинально.

У меня есть отличный пример: сестра жены заканчивает обучение и показывает, что они в рамках диплома делают кроссплатформенные приложения. Это очень в рынок, и у них фактически есть профессиональная ориентация. В наше время такого не было.

А диджиталом начал заниматься ещё до университета. В 2003 году, в 15 лет, открыл для себя html и первое, что пробовал делать — сайты на PHP. Это самое простое, с чего все начинают. Тогда не было продуктового подхода и бизнес-аналитиков. Я всё делал сам, изучал Photoshop, чтобы делать сайты хоть немножко оформленными.

У нас такой рынок, потому что низкий порог входа. У тебя есть компьютер, книжка «PHP для чайников» — и ты уже можешь что-то делать, взять за это деньги.

Понял, что мне это нравится и вдохновляет больше, чем учёба. Официальный карьерный трек начал с позиции дизайнера в IT-Agency. Это было моё первое и последнее место работы по найму.

Как появилось агентство IBRUSH?

Когда работал в IT-Agency, параллельно с друзьями занимался IT на уровне региональных стартапов с большими амбициями и деньгами. Меня воспринимали как эксперта, я для них что-то делал как дизайнер или как руководитель разработки.

В 2008–2009 годах работа в IT-Agency закончилась. Ребята позвали меня в партнёрскую команду делать инновационный по тем временам проект. На рынке такого точно не было.

У меня была техническая роль — занимался управлением, разработкой и дизайном, а ребята финансами, продажами, маркетингом. Чтобы как-то экономику разбавлять, мы брали внешние проекты. Чаще всего это были мои контакты и заказчики.

IBRUSH появился спустя несколько лет в результате возникших разногласий. Я ушёл из команды со своими проектами. Когда-то у меня была шаловливая идея создать агентство иллюстраторов, которые будут рисовать для издательств. Эта идея в продакшен не пошла, а когда срочно понадобился бренднейм, чтобы упаковаться и работать самостоятельно, я взял название IBRUSH.

Что такое IBRUSH в 2023 году? Что вы предлагаете заказчику?

Это студия из 30 человек с нотками бутиковости. Нас мало, мы специализируемся на двух-трёх направлениях.

Первое — дизайн интерфейсов. Чаще всего для электронной коммерции: с предпроектной и продуктовой аналитикой, исследованиями, пользовательскими и глубинными интервью, customer journey, гипотезами, интерактивными прототипами. И уже потом концепции, макеты, Figma и дизайн-проект.

Второе направление — бесперебойный цикл заказной аутсорс-разработки для того же e-commerce. Один из наших заказчиков — Castorama, где мы отвечаем за всё, что происходит на фронтэнде и бэкенде, причём не только на сайте, но и в их системе: CRM, интеграция с внутренними платформами, которые могут базироваться на Oracle, с Gestori и кассами.

Здесь выстроены процессы через менеджмент, управление, карты трансформации проектов на год вперёд. Мы договариваемся о ежемесячном объёме в часах.

Если брать за основу концепцию run-change, то есть run, где мы обеспечиваем работоспособность, если что-то падает, и есть change, где мы придумываем изменения.

Третью часть я не разделяю со второй. Мы начинаем работать как продуктовая команда, которая полностью отвечает за продукт, метрики и реализацию. Затем заказчик начинает на себя забирать продуктовую экспертизу, а мы переходим в аутсорс-разработку на несколько сотен часов в месяц.

Приведёшь пример?

Например, в прошлом году большие бренды бытовой техники ушли из России — Bosch, Samsung. Покупатели опустошили полки онлайн-ритейлеров и маркетплейсы. Наступила эра российских брендов , которые мимикрируют под немецкие. Их тоже начали сметать, и они начинали офигенно расти, занимать всё своими микроволновками, посудомоечными машинами и прочими единицами товарной сетки крупной бытовой техники.

А в собственном диджитале у них руины. Раньше им это было не надо.

Спустя год они приходят к мнению, что нужен свой e-commerce: люди уже познакомились с брендом, а без комиссии маркетплейсов можно заработать гораздо больше. И вот они приходят к нам с нереальными сроками: «Ребята, нам за три месяца надо запустить сайт, личный кабинет по двум брендам, какую-нибудь CRM-систему».

И мы в этот момент говорим: «Нам надо выделить 9 человек, и они будут дорого стоить в месяц. Что они будут делать — мы не знаем и вы тоже не знаете, потому что времени писать ТЗ, спецификации и истории нет. На это надо год-полтора.

Давайте мы просто возьмём разработчиков, аналитиков, тестировщиков, закроем их в комнате на три месяца и через три месяца получим продукт. Какой? Хрен знает. Но хороший. В нём будет точно ключевой пользовательский сценарий. Человек может зайти, заказать, перейти в личный кабинет. Будет ли там сравнение, избранное — не знаем. Будет ли программа лояльности? Не за три месяца».

Таким образом первые три месяца проект работает в ретейнер-формате, а на четвёртый месяц переходит в демо по 200-300 часов в месяц, когда начинает наращиваться функционал.

Как вы делаете полный цикл и полностью берёте на себя заказчика с такой маленькой командой?

Таких заказчиков может быть два в год. Они идут друг за другом: если одного такого взяли, параллельно другого не возьмём. Продуктовая команда остаётся на других проектах.

Основная выручка идёт из фиксовых проектов по дизайну и аналитике. Есть десяток заказчиков, каждый из которых требует от 300 до 500 часов в месяц. И один проект полного цикла, который мы пилим командой в форс-режиме и куда уходят лучшие умы.

Если такой проект есть, в других могут образовываться дырки. Мы быстро их закрываем. У нас HR постоянно работает, собирает команды. Если никто не нужен, он формирует запас.

Если вам развивать это направление, то получается хрупкая позиция — можете взять всего одного-двух заказчиков. Если такой заказчик отваливается, всё — приехали.

Не совсем так. Во-первых, выручки получаются приличные, но не очень большие.

Во-вторых, такой заказчик чаще всего потом переходит во второе направление — в развитие и заказную аутсорс-разработку.

Тут другой вопрос: почему мы не растём при этом подходе как не в себя и не прибавляем по 10–15 человек в квартал? Что мешает? Мы этот вопрос обсуждаем внутри каждую неделю. Списываем на нашу мегааккуратность и наученность жизнью: мы всегда на самообеспечении, нам никто никогда не помогал. На первом месте всегда были вопросы безопасности фонда оплаты труда, финансовых резервов и антихрупкости.

Что такое продуктовая разработка в диджитале

Что такое продуктовая разработка? Мы четвёртый месяц пытаемся разобраться.

Считаю, что продуктовая разработка как услуга не существует. Она не формализована. Люди начали об этом говорить, и многие подхватили. Заказчики начали говорить на продуктовом языке, проводят митапы. Я про Тинькофф, Сбер, Альфа и всю эту агломерацию.

Мы быстро начинаем туда нос поворачивать, потому что все же хотят с ними работать. Что надо, чтобы они на нас обратили внимание? Хренак — заголовок на главной сайта агентства меняется на «Студия продуктовой разработки». А что изменилось, кроме заголовка? А ничего не изменилось.

Для меня продуктовая разработка равно продакт-менеджер.

А подход есть, но он применяется всё-таки чаще у большого заказчика или стартапа с деньгами.

А в чём разница между услугой и подходом?

Услуга — набор действий, обёрнутый в процесс, имеющий подсвеченные для заказчика бенефиты и стоимость. Подход — набор процессов, обеспечивающий лучший результат, но без отдельной стоимости.

Я могу сказать, сколько у меня стоит аналитика + дизайн, но не могу сказать сколько у меня стоит продуктовый подход.

Например, SEO-продвижение — это услуга. Студии или оказывают какое-то SEO, или не оказывают. А у нас это не услуга. У нас есть SEO-аналитик, который участвует в проектировании в аналитической части по структуре и прочем. Но я не могу сказать, что у нас есть SEO-юнит и он обладает метриками по выручке и расходам.

Продуктовый подход находится в рамках существующих услуг. Он может быть в перформанс-маркетинге, дизайне с аналитикой, разработке. Продуктовый подход в том, что ты изучаешь метрики, проводишь исследования и действуешь как внутренняя команда, которые пытаются сделать продукт лучше.

В разработке это итеративная часть, где ты постоянно что-то накатываешь, оцениваешь, фиксируешь метрики, перенакатываешь, смотришь, что поменялось, делаешь тест, перенакатываешь.

Внешней команде гораздо сложнее быть продуктовой. Или ты экспертизу внутри себя посадил в виде продакт-менеджеров, которые имеют KPI и возможность быть уволенными, если их не достигнут. Или это остаётся на стороне заказчика — тогда его уволят вместе со всей студией.

А что конкретно в вас продуктового?

Первое: договор. У нас нет договоров, где мы пишем, что делаем сайт. Мы заключаем рамочный договор, где ежемесячно через приложения продаём ресурсы. Даже если мы делаем корпоративный сайт, мы продаём ресурсы. Мы можем сначала обсудить смету, оценку, диаграмму Ганта, сказать, сколько там денег, но в работу пойдём по T&М с переложением на ресурсы. Это оставляет нам возможность действовать свободно внутри проекта. Если есть ТЗ от заказчика, то уже нельзя ничего сделать.

Второе: в этих договорах должны быть проданы роли — аналитики, продакт-менеджеры.

Кто может купить продуктовую разработку, продуктовый подход?

Стартапы. Они приходят и там есть драйвер-фаундер, который мыслит так: «У меня будет стартап, столько-то инвестиций и прочее». Они вообще не спотыкаются на том, чтобы собрать внутри продуктовую команду.

Они приходят в студии с запросом, что им всё распакуют, сделают. Это как сходить за тапочками в магазин – норма. Когда узнают сколько это стоит, многим плохеет. Процент стартапов, доходящих до договора, по нашей статистике невысокий.

Второе — огромные бренды. У них могут быть внутри экспертизы, но они постоянно говорят: «У нас не хватает ресурса, так много идей и продуктов. Надо, чтобы кто-то помог».

Я рассматривал стартапы и крутые компании, а вот середину я рассматривать боюсь. Они могут стать заказчиками только потому, что у них внутри этого нет. Если внутри этого нет, значит нет осознания, понимания, они к этому не пришли. Вряд ли они за это будут платить.

Я убеждён, что у заказчика должны быть бюджет и сформированная потребность. Если чего-то из этого нет, то будут проблемы.

Рейтинги: про пользу, рекламу и методику

В каких рейтингах участвует ваше агентство? Почему именно в них и что вы о них думаете?

Можно лирическое отступление сделать? Помню, года четыре назад ехал в ночном поезде в Ульяновск на «Стачку». Сидел в вагоне-ресторане и, как обычные нормальные люди на «Стачке», что-то выпивал из заварного чайника, но не чай. Рядом ребята разговаривают. По контексту понятно, что это спикеры «Стачки». Оказалось, ребята из KODE — достаточно крупные мобильные разработчики. Мы начали с ними общаться, и один сказал мне: «По тебе видно, что ты настолько всё это ненавидишь. Ты уверен, что тебе надо быть в медийном поле? Может, кто-то вместо тебя будет ездить на конференции и давать интервью?».

Это точно про рейтинги?

Сейчас объясню 🙂 Мы участвуем везде. Для этого у нас есть Юля, пиарщица. Когда она появилась, всё стало системно и без меня, а до этого моих ресурсов хватало только на анкету в Tagline.

Когда «Рейтинг Рунета» стал просить отсканировать и загрузить миллиард документов, без пиарщика это было бы невозможно. Всё, на что меня хватало пять лет назад, — сайты загрузить. Я Юлю видел несколько раз — в кипе документов, глаза одни торчат: «Я к рейтингам готовлюсь».

Что я думаю? Сейчас это может звучать лицемерно, но если бы остался один рейтинг, например вы с вашей открытой методологией, я бы относился к нему очень хорошо. Он же пользу несёт, заказчики в нём выбирают, потому что есть много срезов — отраслевые, региональные.

У меня есть клиенты, с которыми пять лет работаем и которые пришли из «Рейтинга Рунета» и Tagline, даже когда мы были где-то в жопе.

Но трафик с ваших рекламных строчек мне не очень нравится.


                    «Собственник агентства — никто по сравнению с инженером египетской электростанции»: Павел Красавцев, руководитель IBRUSH

Сделали несколько подходов. Я смотрю и вижу, что чуваки из года в год покупают эти строчки. Через год ещё раз покупаю строчку в рейтинге «Поддержки и развития сайтов» — результат так себе.

Но при этом с рекламой пользы больше.

Да, больше. Наверное, и ожидания были больше.

Клиенты есть, пусть и мало целевых. Зато полно с заявками на 50 тысяч.

Может, техническая поддержка — не ваш рейтинг?

Не исключаю. Может быть, если покупаешь строчку в хорошем рейтинге, там совсем иная картина.

В прошлом году мы сделали первую часть исследования полезности рейтингов и вот сейчас повторяем (результаты будут опубликованы). Видим очень разную ситуацию: есть на два агентства, которые похожи на вас, и они за полтора года получили 200-300 целевых лидов. Как думаете, в чём может быть причина таких разных результатов?

Мне пока не хватает данных, чтобы ответить на вопрос и выдвинуть гипотезу.

Может, у нас разные цены или у кого-то плохой отдел продаж, воронка или система квалификации лидов.

Рейтинг не может в одну компанию трафик лить, а в другую не лить.

Как вам рейтинги ещё помогают?

Да много чем. Пиар, мотивация, понимание себя и куда идти.


                    «Собственник агентства — никто по сравнению с инженером египетской электростанции»: Павел Красавцев, руководитель IBRUSH


                    «Собственник агентства — никто по сравнению с инженером египетской электростанции»: Павел Красавцев, руководитель IBRUSH

Что думаете о рейтинге «Поддержка и развитие сайта»?

Мы долго не понимали, что с ним не так, а потом поняли: слово «поддержка» надо выпилить.

Крупный бизнес не мыслит категорией «поддержка». Как только ты пишешь на сайте или в рейтинге «поддержка», приходит человек и говорит: «У меня есть 30 000 ₽, формат — упали-подняли и никакого run-change, продуктового подхода».

Если заказчик нормальный, поддержка сваливается в то, что у тебя на годы вперёд появляется бэклог задач и разработка. Но лучше называть это аутсорсом разработки.

У нас ощущение, что нужно убрать слово «развитие». Останется поддержка, и появится новый рейтинг продуктовой разработки и развития, который возьмёт на себя run-change.

Звучит органично. Дальше заказчики сами будут определяться. Зайдут в рейтинг поддержки и поймут, что там компании в сегменте до 100 тысяч ₽ в месяц.

Их легко определить — есть пакеты, деньги вперёд берут, а ставка зависит от предоплаты или постоплаты. Если у чуваков есть пакеты, то это поддержка. Если нет пакетов, это не поддержка.

Мы на этом обжигались, и сейчас у нас нет пакетов.

Мы пишем лесенку по ставкам: от 80 до 100 часов в месяц — самая большая ставка; если от 200 часов в месяц, то ставка меньше. Это не пакет, это уже история про «дайте нам больше часов».

Мы сейчас используем пять параметров для оценки: выручка, количество заказчиков, уровень заказчиков, средняя продолжительность работы с заказчиком и награды в нескольких рейтингах. В следующем году добавим ещё один-два параметра. Если бы ты делал идеальный рейтинг, то какие это были бы параметры?

Наверное, какие-то истории про аттестацию, когда надо проверить людей, команду. Это могут быть тайные покупатели, секретные звонки и так далее.

Не вижу ничего, кроме как действительно идти и проверять, на что способны люди.

Давай смоделируем ситуацию: есть шарико-подшипниковый завод, которому нужен сайт с личным кабинетом для поставщиков и покупателей. Сайт — продукт простой, а личный кабинет поставщиков уже сложнее. Неопытная команда личный кабинет не вывезет менеджерски: неправильно оценит, неправильно разобьёт на этапы, не протащит из точки А в точку Б.

Как сравнить команды? Люди — единственный ресурс. Сегодня человек работает в Red Collar, завтра в AGIMA, послезавтра в IBRUSH. Позиция в рейтинге осталась у AGIMA, а человек уже в IBRUSH. Где здесь логика?

Люди сделали проект для вас, а для меня может работать совсем другая команда. И я не получу тот же уровень сервиса, качества, крутости и так далее. Я не вижу здесь объективности, но и другого решения тоже не вижу.

У нас есть желание со следующего года оценивать людей в штате, их компетенции, специальность, уровень, текучку и рост внутри агентства. Что думаешь про такой параметр оценки и срезы внутри него?

Мы в российском бизнесе. Кто-то называет сотрудников синьорами, чтобы их потешить и не платить им. Там он — синьор, а тут — джуниор. Хрен проверишь и ничего не добьёшься. У кого-то толпы людей работают, у кого-то нет.

А цель у этого параметра какая? Добраться до сотрудников и понять, кто они, какого уровня и сколько их на самом деле?

Есть гипотеза, что это частично отражает надёжность и уровень агентства.

Мало кто захочет раскрывать внутренние процессы и говорить правду. Чтобы ваша цель была достижимой, надо законодательно обязать всех через электронную цифровую подпись заполнять анкеты о текучке сотрудников через сайт «Рейтинга Рунета». Во всех остальных случаях будет враньё.

Ещё мы хотим собрать экспертную группу из ребят, которые разбираются в сертификатах и присвоить каждому сертификату вес. Есть сертификаты, за которые нужно только заплатить, и они ничего не показывают. А есть сертификат Cisco, за который нужно убиться. Если они у тебя есть, это действительно чего-то стоит. Что думаешь про это?

Думаю, что это очень круто. Эта инициатива даёт сильный образовательный пинок нам под зад.

Если я увижу, что такое учитывается в рейтинге, я сам пойду получать эти сертификаты и буду мотивировать ребят их получать. Если можно получить сертификат Cisco, значит можно какой-то рыночек занять, чему-то научиться и клиентам это предлагать.

Звучит, как будто наконец-то кто-то делает рынок по-настоящему лучше.

Зачем участвовать в конкурсах

Вы участвуете в конкурсах?

Юля (прим: Юля Грызнова, пиарщица IBRUSH) говорит, что надо участвовать. Часто бывает, что я не хотел, а она подала и мы выиграли. Класс, я довольный. Понимаю, что надо было участвовать.

В мире, где агентства голосуют за агентства, внутриотраслевые конкурсы, где все приходят друг другу похлопать, это офигенный инструмент, конечно…

С другой стороны, заметил тенденцию за последние пять лет, что на конкурсах стало появляться много заказчиков. На последнем конкурсе «Рейтинга Рунета» Divan.ru сами пришли и победили. В этом контексте ценность мероприятия сильно повышается.

Вряд ли это сработает так, что все пришли и такие: «Ой, IBRUSH взял 1-2 место, идём контракт с ними заключим». Это так не работает в наших ценовых сегментах и вообще на рынке.

А вот если тебя увидели по дизайну на первом месте, потом твой кейс прочитали, потом ещё что-то и ещё что-то. Потом подумали, кого позвать, и снова тебя увидели — так это работает. Чем больше ты светишься, тем больше шансов, что тебя позовут.

К конкурсам отношусь положительно, но мне не нравится процесс, не нравится, как ставятся оценки. Возьмём Tagline — 18 серебряных, 12 бронзовых и 45 золотых мест в рамках одной номинации. Это обесценивает процесс.

Я пять раз был в составе жюри на разных конкурсах. Это прям пипец нужна мотивация, чтобы посмотреть тысячу работ. Тебя хватает на двадцать работ и то не всегда. Оставшиеся смотришь примерно так: «Чё там? А, мм, о, класс. Блин, Сбер, точно, 5. Чулаков не мог говно сделать».

Если обобщить, конкурсы очень полезные, а вот как там пробиваются люди и что там происходит, мне кажется, — это полная херня.

Делать сайты — это одно, а интерактивные презентации в браузере — это другое. Сайт — это скорость загрузки, логику переходов, адаптивность, мобильность, много характеристик, а в итоге в конкурсе вылезает работа одностраничная. Три экрана пролистали и всё — контактная информация. Блин, чуваки, у нас сайт про яхты на 100 страниц, навороченный, со всякими чартерными направлениями, выбором лодок, конструктором, конфигурациями — в той же номинации.

От этого злишься, потому что стараешься, что-то делаешь, а оценки — дно. Никто сайт не посмотрел, внимательно по нему не походил.

Как текучка и размер команды агентства влияют на качество услуг

Вот у вас 30 человек, а есть агентства, в которых 300. Какая между вами разница с точки зрения заказчика?

Мы иногда сравниваем себя с кем-то и понимаем, что в рамках своей экспертизы мы точно такие же, как команда из 100 или 200 человек. Только у них есть 40 SMM-специалистов. У кого-то в штате два дизайнера, а остальные — фрилансеры на почасовке, но их зачем-то считают в штат.

Первая разница для заказчика — комплексность, когда в рамках агентства можешь получить много услуг. Это история одного окна через одного аккаунт-менеджера.

Чем больше команда, тем больше вероятность, что там всё супер стандартизировано. Компания работает по прописанным процессам, и есть большая вероятность столкнуться с сильно миддлованными сотрудниками. Обычно заказчикам говорят так: «Получишь такой продукт, по таким процессам и никакой персонализации». В таких агентствах меньше шансов столкнуться с топами и экспертами.

А как понять, что человек находится в штате?

Я ему плачу зарплату на корпоративную карту по зарплатному проекту, он оформлен у меня по трудовому договору, ходит в отпуск. Если человек подключаемый — сегодня есть, а завтра нет — я его не считаю в штате. Даже если он полностью загружен на протяжении полугода.

Если можешь принудить сотрудника выполнять работы для заказчика, значит, ты действительно имеешь право говорить, что это — твой штат и ресурс, которым распоряжаешься.

Ко мне пришёл заказчик и просит сделать проект про кандидоз и молочницу. Если я скажу, люди пойдут и будут делать. Если дизайнер скажет: «Я такое говно пилить не буду, у меня 50% загрузки. Дайте мне другой проект», меня это не волнует. Партия сказала «надо», комсомол ответил «есть».

У нас нет демократии. Все работают над тем, что сказали. Мы платим зарплату за месяц, покупаем 100% часов. Условиями, отношением и корпоративной культурой делаем так, чтобы хотелось работать именно с нами, а не с кем-то ещё.

Если чувак на ГПХ, это скорее чувак в штате, если в обход законодательства продлеваешь ГПХ каждый месяц на протяжении года. А вот фрилансер с загрузкой 50/50, который работает 40% на себя, 30% на тебя и 30% для другое агентства — это не штат, а возможность использовать внешний ресурс.

Текучка. Насколько это важный параметр для выбора агентства? Насколько это влияет на качество оказываемых услуг?

Сильно влияет.

Ключевой атрибут агентства — портфолио. Если в агентстве большая текучка, то связи с портфолио нет никакой.

То, что есть в кейсах, делали не те люди, которые сегодня работают. Это суперважно: может ли сегодняшняя команда повторить кейс прошлого года по Castorama, когда запустили его за четыре месяца? Да хрен знает.

У нас маленькая текучка. Есть ключевые люди в менеджменте, управлении, дизайне, которые никуда не уходят. Там выстраиваются глубокие отношения.

И когда происходит что-то на первой линии обороны — например, вылетает РМ у заказчика, приходится собой перекрывать. Заказчик не страдает и иногда получает качество даже лучше.

Текучки не должно быть. Это признак нездоровой обстановки: нездоровое руководство, экономика, что-то там не так.

Опять же, надо понимать, в каких ролях текучка. Например, текучка битрикс-разработчиков на нас не сказывается и никогда не скажется. Они заменяемые при наличии постоянного лида. Текучка джунов-дизайнеров, которые в тени делают 100500 ресайзов, никак на заказчике не скажется. Есть лид, синьор — люди, которые подхватят и переделают.

Текучка важна на синьор и лид-позициях. Если уходит лид, может уйти целый год жизни агентства. Целый год жизни на Behance, кейсов, стилистика может уйти.

Насколько важно соотношение мозгов и рук?

Дело в том, что мозги — бывшие руки. Если они возьмутся за дело, они могут работать за троих. Они просто ленивые стали и не очень хотят.

Не могу сказать, что есть какой-то правильный баланс. Я с трудом представляю агентство, которое состоит только из лидов. При этом я вполне себе представляю агентство, которое состоит из очень талантливого руководителя, у которого одни джуны и миддлы работают.

Лиды — дорогие, миддлы и джуны — дешёвые. Важно, чтобы баланс был среднерыночным. Надо взять двадцать компаний, узнать соотношение у них, получить какое-то репрезентативное значение и дальше по нему мерить. Например, если в команде разработки четыре лида и шестнадцать разработчиков, то это окей.

Является ли хорошим показателем рост сотрудников внутри агентства?

Безусловно. Это говорит о том, что у агентства есть заказчики и проекты с разноплановыми задачами, которые постоянно ведут к росту сотрудников. Если человек в агентстве год делает одно и то же, он не будет расти.

Ещё это говорит о том, что в агентстве есть экосистема, завязанная на лидов и HR, с индивидуальными планами развития и прочим.

Синьорами из джунов за полгода не становятся. За это время ни один проект может не начаться и не закончиться, в некоторых случаях на это нужны годы. Должно случиться какое-то количество проектов, факапов. Если джун научился прикручивать корзину, он от этого миддлом не стал.

Мы можем подсчитать среднее число сотрудников, которое агентство может выделить на проект. Допустим, у вас есть 30 разработчиков и 15 заказчиков. Делим одно на второе и получаем в среднем по 2 сотрудника на заказчика. У другого агентства может быть 0.1 сотрудник на заказчика. Это важный показатель?

Одно дело, когда 0.1 и 2. А если 2 и 2.5, то какая разница? Какие выводы можно сделать? Никакие. А если в команде 6 или 8 человек и показатель 0,1, это явно какой-то продукт, где людей мало, а клиентов много, какая-то поддержка.

Если рассматривать 6 и 2, то первые ребята работают в формате солидных продуктовых команд, где много ролей и чек с заказчика в несколько миллионов.

Опять же, если в агентстве 190 человек, у них есть Спортмастер, на котором работает 140 человек , а оставшиеся 50 человек раскиданы по 2 человека на заказчика, что делать?

Ещё бы добавил для интегрального счёта выручку. В сфере есть негласные средние 2-2.5 млн рублей на человека в год.

Что показывает выручка на человека, если она больше или меньше негласной средней?

Это как про третью черепаху. Ползут три черепахи, одна говорит: «Я ползу, передо мной никого нет, сзади меня черепаха». Вторая говорит: «Я ползу, передо мной бежит черепаха, сзади меня ползёт черепаха». Третья говорит: «Я ползу, впереди меня ползёт черепаха, сзади себя вижу черепаху». Как это возможно?

Они ползут по кругу?

Всё гораздо проще — третья черепаха пиздит. В команде из десяти человек без жутких перекосов в соотношении производственного и непроизводственного персонала выручка будет в среднем 2 млн ₽ на человека в год. Больше 40 млн ₽ выручки у них не будет, потому что у них производственных ролей — человек 13–14.

О чём говорит выручка в 1 млн ₽ на человека?

Если 1 млн ₽ на человека, то агентство может быть глубоко региональное, работает по глубоко региональным ценам, сильно демпингует, делает поток говна и не в состоянии делать продукт, приближенный к более высокому уровню.

А о чём говорит выручка в 4 млн ₽ на человека?

Что команда работает за дорого, а за дорого она может работать, если есть много добавочных ценностей — аналитических, экспертных, бизнесовых. Когда они в состоянии всё продавать в деньги: и менеджмент, и управление, и бизнес-аналитику. Все работают, и у них мало производственных сотрудников.

Или это чистый аутстаф, когда меньше 400 тысяч ₽ за человека не продают. У них мало менеджмента. Я не знаю, как у них экономика устроена, могу ошибиться. За 250–300 тысяч ₽ нанял разработчика и за 350 тысяч ₽ продал. На этом и зарабатывает.

Должна быть высокая ставка часа. Если заявляют ставку в 2-3 тыс. ₽, как у всех, то третья черепаха пиздит, и надо проверять.

Что такое опытное агентство

Если агентство говорит, что оно опытное, что это буквально означает?

Хочется процитировать Макса Десятых:

Есть такие понятия как навыки — то, что ты можешь воспроизводить; знания — то, что ты знаешь, но неизвестно, умеешь ли использовать; и опыт — процесс воспроизведения одного и тоже результата по заданным параметрам.

Я очень часто использую термин «опыт», когда говорю с заказчиками про продуктовые команды. У моего агентства опыт запуска цифровых продуктов — более 200 штук. Они разные — большие, маленькие. Но именно опыт прохождения пути из точки А в точку Z — это опыт прожития всего цикла.

Что важнее: опыт в сфере или в продуктах, услугах? Например, у одного агентства в портфолио двадцать проектов в сфере заказчика, но они разные — где-то презентации сделали, где-то сайт или мобильное приложение. У другого агентства двадцать сайтов, но из сферы заказчика только два. К какому идти за разработкой сайта?

При прочих равных надо идти ко второму агентству с портфолио из разных сфер.

Основная компетенция заключается не в товаре, который продаёт заказчик, а в том, из каких этапов состоит работа и с какими продуктами нужна интеграция. Если у команда есть опыт дизайна, разработки, аналитики, она может с большим интересом отнестись к проекту и будет менее зашоренная.

Важно ли, сколько агентство работает на рынке? Например, агентство Х на рынке с 2003 года. И?

Мне кажется, важно работать где-то три года. Если больше трёх лет, дальше уже не важно. Год — слишком мало, можно на чьих-то инвестициях ехать. Компания должна пройти несколько циклов, когда люди ушли, пришли, что-то случилось, а это 3–4 года.

Мы уже тоже особо не говорим, что одиннадцать лет на рынке, хотя видишь в презентации написано «11 лет опыта в разработке», на клиентов это чуть-чуть давит. А что, пять лет звучит хуже?

Как заказчику выбрать подрядчика

Как заказчику выбрать разработчика?

Есть два типа заказчиков. Первый — эксперт, у которого есть шортлист и представление о рынке. Когда ему надо позвать 5–7 компаний в условный тендер, он обычно ничего не ищет, к рейтингам не обращается, а выбирает агентства из этого шортлиста. В рейтинги может сходить, чтобы до кучи 2–3 компании оттуда дёрнуть.

Второй тип не знает рынок. Вот ему точно нужно идти в рейтинги и составлять шортлист не более чем из пяти агентств. Невозможно нормально пообщаться больше чем с пятью компаниями.

Первая выборка должна пройти без взаимодействия с агентством. Можно надёргать двадцать компаний и из них оставить пять по нужным характеристикам. Надо использовать системный подход: зафиксировать критерии выбора и завести таблицу. Каждый сам для себя выбирает критерии оценки: скорость ответа, качество ответа, презентация, кейсы, цена, чтобы не только по ней выбирать.

Люди — существа эмоциональные. На четвёртой встрече ты про первую ничего не вспомнишь, даже если она была очень хорошей.

К сожалению, в процессе выбора подрядчика кто-то будет первый, кто-то четвёртый, а кто-то седьмой. Если седьмая компания производит впечатление, то первая может уже подзабыться, хотя она так же хорошо провела презентацию. То, что она оказалась первой, а не седьмой — это злой рок.

Здесь иногда получается нечестная история. Когда приходим на тендер, стараемся выяснить, с кем уже общался заказчик и сколько ещё впереди. Если мы — первые, а впереди ещё пять агентств, значит мы делаем себе пометку и просто будем уделять им больше внимания. Через пять дней презентацию вышлем, ещё что-то. Будем о себе напоминать, чтобы о нас не забыли.

Вторая рекомендация: не выбирать по цене. Когда покупаешь цифровой продукт, кажется, что люди оценивают одно и то же, но это не так.

Мы, агентства, не один и тот же продукт оцениваем, а только точку зрения на продукт, как мы его увидели. Одна компания говорит 3 млн ₽, другая — 7 млн ₽, третья — 1,5 млн ₽. Ты такой: «Вот это они охуевшие». Да нет, они просто разное оценивают. Скорее всего, предложения за 7 млн ₽ и 1,5 млн ₽ не имеют между собой ничего общего, хотя и то, и то будет «интернет-магазином».

Нужно разобраться, что ты за эти деньги покупаешь.

Важно ли заказчику смотреть на личность руководителей или владельцев агентства, которые принимают участие в работе?

Считаю, что очень важно, но они этого сделать не могут.

Многие руководители активно ведут социальные сети и там высказываются по поводу работы.

Не думаю, что это показательно.

Я вот ничего не высказываю. Максимум дети раз в год. Максимально нейтрально.

Стоит ли заказчикам смотреть на позиции в рейтингах? Если да, то как? Есть первое и третье место, а есть первое и тридцать третье.

Несмотря на то, что нас в десятках нет, я думаю, что стоит. Разница в пять позиций не имеет значения, а вот факт отсутствия или наличия в рейтинге — важно.

Имеет ли значение для заказчика количество побед в конкурсах у агентства? Например, у одного агентства десять побед, а у другого ноль.

Если мы говорим про бизнес-задачу, то нет. Конкурс — это про презентацию. У бизнес-задач мало общего с конкурсами, если речь про разработку.

Как заказчику правильно оценить кейсы и портфолио?

Кейсы, портфолио и команда — неразрывны. Больше двух-трёх лет в одном агентстве мало кто работает.

Смотреть, что сделали три года назад, смысла нет. Если агентство показывает 10 работ, а не 200 — в этом нет ничего страшного.

Я как-то проиграл в тендере и спросил причину. Мне ответили: «У вас у книжного интернет-магазина из кейсов адаптив хреновый». А мы его сделали в 2014 году. Что с ним происходит девять лет, понятия не имеем, но он лежит у нас в кейсах. После этого мы решили выпилить всё старое говно, хотя это история. Может быть, надо делать, как Студия Лебедева — убрать всё в архив.

Кейсы — один из самых важных критериев. Если компании нечего про себя сказать, её лучше не рассматривать.

Если подрядчик работает или работал с прямым конкурентом заказчика, это хорошо или плохо?

Когда мы сделали Level Kitchen, видеокейсы и куда-то подали его, к нам потом два года приходили все кто только можно из этой сферы. Сначала все маленькие из России, которые хотели быть такими же большими. Потом все из Казахстана и СНГ. Все хотели повторить этот опыт. Если ты маленький, а это большой конкурент, то ценности много и идти за экспертизой — это нормально.

Если заказчик хочет работать с этим подрядчиком, то я бы уточнил, знает ли мой конкурент про то, что я обратился и есть ли у нас конфликт интересов. Мои данные могут уйти туда и наоборот.

Если подрядчик уже не работает с конкурентом, надо идти и пользоваться экспертизой. 1000%. Это просто клондайк данных.

Стоит ли смотреть на то, с кем ещё работает агентство: уровень компании, известность бренда?

Сразу вспоминается блок «Нам доверяют» у всех на сайте.

И там Сбербанк.

Пятёрочка ещё.

У нас тоже был такой блок, и там всегда была дичь. Например, Банк «Возрождение» — мы с ним работали в 2012 году, а банка уже нет. Он у нас долгое время ещё висел. Мы им сделали лендинг 🙂

Это всё направлено на то, чтобы запудрить мозги заказчику. Либо проверяй информацию, либо не реагируй на неё.

Некоторые ребята говорят: «Мы делали приложение Спортмастера» и показывают три скриншота, но не описывают, что сделали. Может, они там кнопку перекрасили или ещё что-то. Если ты это через кейс проверить не можешь, лучше эту информацию в выборе не учитывать.

Кто делал и правда потратил на это 3 000 часов, нормально про это расскажет и покажет, если есть такая возможность.

Блок «С кем мы работали» и клиентов надо оценивать по косвенным характеристикам. У меня, например, на сайте есть благодарственные письма с подписями и печатями клиента. Они есть от тех клиентов, которых я реально готов заявлять, и они могут их подписать. Вот этому можно доверять, а логотипу Пятёрочки — нельзя.

Почему благодарственным письмам можно доверять? Можно же попросить, и его напишут.

Допускаю, что есть такие заказчики, которых можно попросить и они напишут.

У меня есть благодарственное письмо от телерадиокомпании ВГТРК Россия. Там реально люди должны быть очень довольны работой с тобой, чтобы написать благодарственное письмо.

Как заказчику оценить отношение подрядчика к себе на этапе переговоров?

Есть быстрые советы, но они могут оказаться вредными.

Например, тебе должны ответить в течение дня. Это может быть вредный совет, потому что бывают ситуации, когда это не показательно.

У нас на сайте есть форма заявки — проверяли продуктовую гипотезу и забыли её выключить. Поставили задачу на «выпилить», а чувак ушёл в отпуск и мы забыли. Приходит большущий клиент, и хорошо, что это знакомые жены. Они ей звонят и говорят: «Мы твоему мужу в контору форму заполнили, а нам не отвечают».

Меня аж трясти начало. Пошёл смотреть, а у меня даже доступа к этому почтовому ящику нет.

Хорошее отношение к заказчику — это совокупность характеристик по коммуникациям. Сколько времени на тебя потратили: в трёх сообщениях сказали «от 3 млн ₽ до 5 млн ₽», когда не хотят с тобой работать и скорят только по цене, или предлагают созвониться, задают вопросы.

Дальше — качество предложения. Не так важно, как оно сделано: лонгрид в Notion, PDF на 100 страниц или таблица. Важнее то, сможешь ли объяснить, что за продуктовая аналитика у тебя в смете.

Последнее, что я бы сказал — кто с тобой разговаривает и как. Если заказчик крупный, то кто возьмёт его карточку из CRM — простой менеджер или один из топов.

Как оценить и контролировать работу подрядчика

За что может отвечать подрядчик? За что вы отвечаете, когда берётесь за проект?

Смотря какой проект: фикс или выделенная команда. Если взяли фиксовый проект, у которого есть функциональные требования — ТЗ, сроки, ERR, то подрядчик отвечает за то, чтобы этот проект в рамках этого ТЗ случился.

Мы в этом случае отвечаем и за некомпетентность заказчика, понимаем, что он может что-то не понимать. В этот момент всегда говорим: «Ребята, вот так делать не надо, потому что будут проблемы».

Если на стороне заказчика есть продуктовая экспертиза, то мы отвечаем только за предоставление ресурсов — экспертов необходимой квалификации в нужное время.

Как заказчику контролировать процесс и видеть, что подрядчик делает то, что нужно, в нужные сроки и с нужным качеством?

Давай так: представим шкалу компетенцию заказчика: 1 — ничего не понимает, 2 — в теме, 3 — реально крутой, сам работал где-то в интеграторе, продукте или агентстве. И представим такую же шкалу компетенций подрядчика.

Если заказчик с компетенцией 2 встречается с такой же компетенцией подрядчика, проект получается как надо. Если на стороне клиента 1 и подрядчик 2, может получится средней степени непонятно что. Если вдруг встретились 1 у клиента и 1 уподрядчика, то получится откровенное говно.

Если встретятся 3 у клиента и 1 у подрядчика, то при определённых усилиях клиент может вытянуть проект. Верно и обратное.

Если заказчик на уровне 1, он не сможет контролировать проект. Если уж выбрал подрядчика, лучше никак не контролируй, доверяй или сделаешь только хуже.

Если заказчик на уровне 2, значит, у него есть менеджерский скилл и понимание, что такое недельное планирование, диаграмма Ганта. Можно просто следить за планами. Если увидел, что план, который озвучил подрядчик, начинает рассыпаться, можно задать простые вопросы и так контролировать.

Если заказчик на уровне 3, то вопрос контроля вообще не стоит. Он уже с самого начала видит всё: куда смотреть, какая экспертность у подрядчика. Он понимает, что 1 надо пинать каждый день, 2 — раз в две недели сверяться, а с 3 скорее всего выстроятся такие отношения, что будете общаться раз в месяц на уровне «Ребят, план такой, потребности такие».

Часто бывает, что подрядчик хочет уйти от контроля. Не важно, какой заказчик — 3 или 1. Просто не нравится контроль. Насколько это опасно?

100% опасно. Экспертный подрядчик так никогда не сделает: бизнес-этика, понимание, что никто не застрахован от ошибки.

Подрядчик сам может попасть в жопу, если не так понял задачу и через три месяца ему не заплатят или акты не подпишут. Если заказчик сталкивается с таким подходом, это большая проблема и имеет смысл задуматься.

На что смотреть заказчику, чтобы контролировать подрядчика: на скорость, обратную связь, отчётность, как задачи закрываются?

У проектов по фиксу стоит смотреть на то, насколько агентство открыто, насколько понятен процесс и как он идёт. У заказчика должен быть план, график. Он должен понимать, где находится, и это должно совпадать с промежуточными отчётами. Он должен знать, где лежит таблица с графиком, в идеале может быть допущен в Jira или какой-нибудь ПланФикс, чтобы смотреть, что происходит.

И можно смотреть софт скиллы: как с тобой общаются, комфортно ли тебе.

У проектов с оплатой за время (ТМ: time and material) должны быть чёткие правила взаимодействия и выделенный менеджер, который скажет: «Давайте с вами созваниваться по понедельникам и обсуждать, что сделали и будем делать». Такое предложение должно быть со стороны подрядчика, а не: «Всё, спасибо, мы работаем».

Когда пора менять подрядчика

Когда заказчику пора задуматься или даже уже менять подрядчика?

Если не устраивает коммуникация и не получается её наладить.

Допустим, говоришь менеджеру: «Меня не устраивает коммуникация», а он отвечает, что всё нормально. Ты говоришь: «Нет, не нормально» и идёшь к руководителю, который тоже говорит, что всё нормально. Если проблему не пытаются решить даже на уровне выше, пора прощаться.

Если возникают сюрпризы с ценой и стоимостью, это тоже плохой знак. Например, вы договорились на какие-то этапы, а подрядчик говорит: «Мы вам сделали две концепции, они вам не понравились. С вас ещё миллион».

Если говорить про ТМ, то отсутствие прозрачности — это повод задуматься. Если чувствуешь, что тебя обманывают, не получается разобраться с ситуацией и нет адекватного разговора, то пора менять.

Что такое «хорошие отношения с заказчиком»

Как вы коротко можете описать хорошие рабочие отношения с заказчиком?

Хорошие отношения — это длинные отношения, когда работаешь годами.

Пришло в голову слово «адекватность». С клиентом, который обесценивает работу и разговаривает свысока, мы стараемся отношения заканчивать. Плохо, когда коммуникация идёт в стиле «я — заказчик, я деньги плачу, делайте, как я сказал».

Хотя если там дохрена денег, то можно закрыть рот и поработать.

А всё-таки, хорошие отношения, которые не те, где готов терпеть, а когда нравится, — это что такое? Что вас радует в поведении заказчика, мотивирует?

Первое — это когда мы чувствуем доверие и уважение. Когда заказчик верит в нашу экспертизу и говорит об этом. Когда деньги — не главное в процессе выбора и работе с нами. Когда понимаем, что он покупает нас даже дороже рынка, но за что-то другое.

И, как ни странно, когда у меня или менеджера получается выстраивать личные отношения. Поздравления с днём рождения, лайки и комментарии в социальных сетях и так далее. Когда хочется позвать человека на новогодний корпоратив и вместе провести время.

В этой ситуации возникает такой сильный кредит доверия, что, даже если произойдёт какая-то ситуация, а она рано или поздно произойдёт, этого кредита доверия хватит, чтобы не потерять отношения.

Некоторые считают, что неправильно иметь личные отношения с заказчиком.

Могут быть такие отношения, что вы созваниваетесь и матом спокойно разговариваете. А может быть так, что ты уже годами работаешь, всех знаешь, тебя уважают, и на созвоне или годовой сдаче работы можешь при всех сказать своему менеджеру, что тот не прав. У тебя такой кредита доверия от участников, что можешь себе это позволить.

Если личных отношений совсем нет, то это совсем беда.

Как накопить кредит доверия и поддерживать его?

Нужно, чтобы заказчик был счастлив и считал вас экспертами. Предлагайте хорошие решения, до которых он сам не додумался, помогайте ему в работе.

Если это линейный менеджер в корпорации, вы своими действиями делаете его жизнь в корпорации лучше. Может, ему за это премию выпишут. Тогда у него будет доверие к вам.

Например, вас был бюджет и сроки. В силу обстоятельств какая-то часть работ не сделана. Ты приходишь и говоришь, что это надо вычеркнуть, и понимаешь, что он бы не узнал, если бы ты не сказал: «Заплати мне меньше, потому что мы вот это не делали». Он в этот момент понимает, что ты чистый и честный.

Про важность корпоративной культуры в агентстве

Ты часто говоришь про важность корпоративной культуру. Что такое корпоративная культура в агентстве?

Мне точно такой же вопрос задаёт уставший HR, когда я говорю, что человек не подходит по культуре и ДНК.

Если мы собираемся в баре раз в месяц в Москве, чтобы увидеться и со всеми пообщаться, а человек не едет к нам по любой причине, кроме уважительной, хотя живёт в Москве или Подмосковье, то для меня это уже звоночек.

Если мы раз в год собираемся на кемпинг с палатками, привозим за свой счёт со всей страны, а человек не едет и говорит: «Мои выходные — это мои выходные», этот человек мне не подходит. Мне с ним не хочется работать.

Или я прихожу и говорю: «Ребята, у нас жопа, мы обосрались, надо работать в выходные. Всем премии, бонусы, шоколадки — всё будет, но надо работать». Если человек занимает радикальную позицию и говорит, что на эту работу пришёл, не чтобы в выходные работать, он нам не подходит. У нас такое бывает раз в два года, но бывает.

Корпоративная культура — это люди близкие по духу и поведению, которым комфортно проводить время вместе и они этого не избегают.

Я специально на собеседовании могу что-то пиздануть и посмотреть на реакцию человека. Если он скажет «Ты чё, матом на работе будешь ругаться?», мы не сработаемся.

Мне кажется, история культуры — про выдавливание неподходящих людей. Дело даже не в руководителе — сами коллеги будут выдавливать. Возьмём два человека: один готов впрягаться в проект и хочет его сделать хорошо, а второй — похуист. С ним всем остальным придётся работать больше, и они в какой-то момент его выдавят.

Насколько важно для поддержания культуры сидеть вместе в офисе? Изменила ли что-то в этом плане вынужденная удалёнка?

Чуть-чуть скорректировала. Пока остались в команде люди из основы, которые были и в офисе, и на удалёнке, кажется, что фундаментально ничего не поменялось.

Поддерживать культуру на удалёнке сложнее. Мы выдумываем всякое: доклады от тимлидов, активности, игры в онлайне. Раньше это всё было проще, потому что в пятницу можно было взять пиво, пиццу и устроить треш на кухне в офисе. Там сразу понятно, кто есть кто.

Если у компании уже есть стержень в виде людей, подходов и мыслей, то удалёнка не может это быстро разрушить.

Про саморазвитие, выход из операционки и кайф от работы

Ты что-нибудь читаешь, смотришь или слушаешь для работы? Где берёшь информацию?

Пытаюсь иногда бумажные книги читать по рекомендациям, но не очень получается. Подкасты не слушаю. Может быть, зря.

Я нахожусь в диалоге с собой, общаюсь вживую с людьми, часто из других бизнесов, не из диджитала, и пытаюсь какие-то выводы сделать. Часто, когда кому-то из коллег или руководителей пытаюсь что-то объяснять, меня хлебом не корми, я начинаю приводить примеры из других бизнесов.

Почему?

Потому что так проще. IT-предприниматели — это часто люди, которые ничего не изучали про предпринимательство и бизнес. Бывшие дизайнеры, программисты и так далее. Они случайно стали предпринимателями. Здесь иногда очевидные базовые вещи доходят до тебя очень туго.

Есть у меня предпринимательская болячка: команда маленькая, я стараюсь всё всегда контролировать, хотя все процессы, кроме продаж нормальным клиентам, работают без меня. У нас все контракты постоянные, мы не зависим от того, что в этом месяце ничего не продадим.

Если я беру два дня на неделе и занимаюсь чем-то чисто предпринимательским, мне тревожно. Всё, корабль тонет, счётчик запущен, сейчас все на всё забьют, без меня никто не справится. И меня это бесит.

Представь, что у тебя есть склад. Ты его купил или построил, оборудовал — подъёмники, машинки, которые возят и грузят паллеты. На этом складе есть сотрудники: охранник, администратор и чувак на погрузчике. Этот склад загружен на 90%. Есть компании, которые там размещаются, есть набор логистических процессов, тебе ежемесячно платят деньги. Вопрос: тебе надо туда ездить каждый день? Очевидно, что нет. Что там делать-то? Оно без тебя работает.

А я езжу на свой склад, на производство своего продукта. Езжу и постоянно там сижу.

Вот на заводе по производству картона есть производственная линия. Если она загружена, то ты не будешь брать нового клиента, потому что у тебя до конца месяца всё расписано. Приходит человек, которому тоже надо до конца месяца, но ты не будешь юлить и скажешь, что сможешь только в следующем месяце сделать. Очевидно? Очевидно. А для веб-продакшена не очевидно. Они настолько жадные до проектов, что говорят: «Да, давай. Пока договор будем подписывать, как раз месяц пройдёт». А потом начинается ёрзанье, потому что ресурсов нет. Все бегают, нервничают.

Хочется заниматься образованием. Посматриваю на всякие программы за несколько миллионов рублей и очень туда хочу, потому что слышал много хороших отзывов. Хорошее коммьюнити, интересные здания. Запланировал себе на следующий год.

Как по мне, любая история с образованием нужна, чтобы создать у руководителя импульс к действию.

У меня больше образования от общения с людьми. Я приезжал на конференцию, общался с людьми и спрашивал, как они продают. У них были выделенные команды, а мы тогда вообще по-другому работали. Я не мог поверить, что так может быть, сидел и весь вечер задавал вопросы. Через полгода у нас появилось тоже самое.

Я не говорю, что это правильно. Наверное, я не умею учиться.

Про склад хороший пример. А зачем ты туда ездишь?

Бизнес — это билет во взрослую жизнь. Ни один адекватный миллиардер бизнесом ради денег не занимается. Его капитал через инвестиции приносит ему гораздо больше, чем любой бизнес с рентабельностью 15%.

Когда ты сам занимаешься операционным управлением, это ты себе зарабатываешь на билет в инвестиционный бизнес. Ты должен заработать, чтобы потом перестать вот этой фигнёй заниматься.

Выход из операционки, о котором все говорят, должен быть не просто ради выхода, чтобы сесть на жопу и смотреть на труп врага, проплывающего по реке мимо тебя.

Он должен быть выходом, чтобы освободить своё время для следующего этапа — инвестиционного, когда начинаешь заходить долями в другие компании без участия в операционке, просто получая дивиденды.

Хочу ли я выйти? Конечно. Готов ли я сейчас к этому? Нет. Потому что я капитал не заработал, который должен исчисляться сотнями миллионов рублей свободных денег. А просто выйти из операционки и платить то, что ты себе платил, чтобы открыть кофейню по франчайзингу — это какой-то бред.

Хорошая мысль. А текущую работу ты воспринимаешь как этап, который пройдёт, а кайф придёт потом, или сейчас тоже есть кайф?

Кайф в работе чуть-чуть пропал. Он был лет 8–10 назад, когда я внезапно понял, что могу зарабатывать не 70 000 рублей, а 270 000. И я такой: «О, нихера себе, сколько у меня бабок». У меня ещё не было ни недвижимости, ни детей, ни семьи. У меня просто был свободный кэш и я делал вроде бы любимое дело. Казалось, что впереди океан возможностей.

Потом пришло понимание, что огромное количество компаний делает то же самое или даже лучше. Есть куча компаний, которым нужны твои услуги, и некоторые выбирают тебя не потому, что ты самый крутой, а потому что так случилось.

Потом у меня появились семья, дети. Я понял, что надо семью и детей обеспечивать, условия для жизни и отдыха для них создавать, в их образование вкладываться. В этот момент я лично переключился с кайфа от работы на кайф от жизни с семьёй. Ты можешь от чего-то одного только кайфовать.

Если ты одинокий мужчина в самом соку, то можешь кайфовать от работы. Сейчас у меня есть семья, двое сыновей, два мотоцикла, сноуборд, дом строю — мне некогда кайфовать от работы. Я её воспринимаю как источник доходов для реализации важных моих задач.

Я не просто вынимаю деньги оттуда. Я строю стабильность, чтобы там работали лучшие люди, были крутые процессы и как можно больше хороших клиентов.

Я пришёл к тому, что собственник российского диджитал-агентства — гораздо большее никто, чем старший инженер египетской атомной электростанции.

Потому что старший инженер египетской атомной электростанции — реально крутой. А мы делаем 845 сайтов.

Хотелось когда-нибудь это бросить? Если да, то что удерживало?

Хотелось. Удерживало, во-первых, то, что вложил в агентство 10–11 лет и оно работает, там работают люди, оно приносит доход. Если бы агентство стало убыточным больше, чем несколько месяцев подряд, я бы наверняка послал бы его в жопу.

Я просто продолжаю делать работу, которую умею делать хорошо: организовывать процессы, людей, продажи, PR, маркетинг, чтобы сохранять себя сегодняшнего со своими сегодняшними задачами.

Самый счастливый момент в IBRUSH

Можешь вспомнить самый счастливый момент?

Это было на заре IBRUSH, в 2013 году, когда мы заняли третье место в рейтинге субподрядчиков в Tagline. Мы сидели в Ульяновске на сцене и думали, что сейчас попрёт, но не попёрло. Дальше была просто работа-работа-работа.

Такого, чтобы «вот это круто, вот это нихера себе!», уже давно не было. Но жизнь состоит из маленьких радостей.

Буквально на прошлой неделе мы собирались с ребятами в бильярдном клубе. Я сидел в сторонке, пил пиво, смотрел на них и думал: «Какие они все классные, так мне с ними клёво». Я с кем-то могу быть не согласен, кто-то меня недолюбливает, но я понимаю, что они — состоявшиеся профессионалы, которые работают на благо клиентов, моего успеха, своего успеха. Это классно.

Это двенадцатое интервью с агентствами. Остальные — тут.

Чтобы не пропускать наши статьи, подпишитесь на этот блог, наш Телеграм-канал или группу ВКонтакте.

Источник: vc.ru

Leave A Reply

Your email address will not be published.