«Любая компания, оказывающая IT-услуги, мечтает стать продуктовой»: Сергей Мелихов, совладелец Ensi и Greensight

0

Сергей рассказывает, как Greensight ушли из агентского бизнеса в продуктовый и попали со своим продуктом в Сколково, чем коробочные системы хуже платформ, почему экспертиза в IT не гарантирует успех в создании продукта, а в России, кажется, есть только одно настоящее агентство. И ещё немного про рейтинги, как выбрать еком-подрядчика и отношения с заказчиками.


                    «Любая компания, оказывающая IT-услуги, мечтает стать продуктовой»: Сергей Мелихов, совладелец Ensi и Greensight

Содержание:

1. О себе, агентстве и переходе в продуктовый бизнес

2. Об Ensi, или какая IT-платформа нужна екому

3. Агентства и продукты

4. Про изменения на рынке интеграторов

5. В России есть агентства?

6. Про рейтинги подрядчиков и их эффективность

7. Про рейтинги IT-продуктов

8. Как выбрать еком-подрядчика

9. За что отвечает еком-подрядчик

10. Идеальные отношения с заказчиком

11. Хороший и плохой заказчик

12. Чем нравится диджитал

13. Читание и писание


                    «Любая компания, оказывающая IT-услуги, мечтает стать продуктовой»: Сергей Мелихов, совладелец Ensi и Greensight

Сергей Мелихов совладелец e-commerce платформы Ensi и интегратора Greensight

О себе, агентстве и переходе в продуктовый бизнес

— Сергей, расскажите немного о себе.

Сейчас я один из учредителей компании Greensight и платформы Ensi. Должность у меня называется «директор новых проектов». Формулировка максимально расплывчатая, поэтому я занимаюсь совершенно разными вещами.

— Что было до этого?

Я начинал дизайнером в агентстве Deluxe Interactive и делал промосайты для известных западных брендов.

В Greensight, который тогда был дочкой QSOFT, меня позвали друзья, с которыми я учился и жил в общаге. Если точнее, Егор Волков, совладелец и тогда генеральный директор.

Я уже тогда хотел делать сервисы, а не порталы про рыбалку, с помощью IT улучшать жизнь людей. Еком как раз был таким сервисом, и я помог Greensight сосредоточиться на екоме.

— Как появился Greensight?

Мы появились в 2008 году, когда случился ипотечный кризис в Америке и потом мировой кризис. Наш гендиректор и основатель Егор Волков работал в QSOFT и предложил коллегам открыть «дочку» в Зеленограде. У него родился сын, он не хотел ездить из Зеленограда в Москву на работу.

Потом почти сразу случился тот самый кризис. QSOFT как головная компания, владела основной долей Greensight. Они сказали: «Делай что хочешь, мы не лезем, у нас своих проблем хватает». В этой ситуации удалось выжить, получить заказы, развиться.

Как и все начинающие компании, мы брались за любые проекты, чтобы создать оборот, платить зарплату и чему-то научиться. В таком вот состоянии мы медленно развивались до 2013-2014 гг., а потом получили контракты со Спортмастером и Леруа Мерлен.

На проекте с Леруа мы поняли, что такое еком, вместе с ними пережили взрывной рост заказов и многому научились в процессе.

— Как ноунеймам удалось получить таких больших клиентов?

Мы были не совсем ноунеймом. У нас были в меру заметные проекты, например, дизайн Афиша.Mail.ru. Тогда они могли отдать целое направление на аутсорс.

А в Спортмастер и Леруа мы попали после победы в открытых тендерах.

Года за три мы стали более-менее ведущим игроком на нашем уровне, и почти все неплохие тендеры проходили в том числе через нас.

— Можете вспомнить, каким был еком-рынок тогда?

Не было мало-мальски приличного e-grocery. WB и Ozon не были лидерами. Бренды открывали еком, просто чтобы был, и зарабатывали на нём не очень много, в основном дотировали.

— А куда он идёт сейчас? Можете описать реальное положение дел в России и что может его изменить, какие тренды вы видите?

Тренды, которые кажутся мне актуальными сейчас, но могут потерять актуальность уже через год:

  1. Ритейл без идей, как создавать добавленную стоимость, вроде зимних шапок окончательно уйдёт на маркетплейсы.
  2. Зрелые ритейлеры и бренды будут активнее развивать собственные каналы.
  3. Маркетплейсы будут развиваться как сервис-провайдеры для компаний из пункта 2, а не как витрины и претенденты на большой кусок бизнеса продавца.

— Что такое Greensight в 2024 году?

С 2015 года мы сосредоточились на проектах, связанных с электронной коммерцией, а с 2019-го развиваем собственную еком-платформу, но зарабатываем в основном на внедрениях.

На данный момент мы являемся резидентами Сколково, и это одна из причин, почему мы занимаемся только внедрением на нашей платформе. Это одно из условий резидентства, из-за которого нам пришлось отказаться от старого стека — например, от Битрикса.

— Заказная разработка — всё?

Мы из неё выросли. Когда-то давно начинали делать сайты, а потом поняли, что это не так интересно: хочется больше работать с бизнес-процессами и автоматизировать их.

Сейчас мы практически не делаем сайты, хотя у нас по-прежнему есть фронтендеры, UX-еры и так далее. Для нас это просто один прямоугольничек в архитектуре еком-решения, и совершенно необязательно, что им занимаемся именно мы.

Электронная коммерция тогда и до сих пор — это очень динамичная область, в которой наибольшее количество процессов нуждается в полной цифровизации.

— Кстати, а что это такое — цифровизация?

Перенос процессов, которые обеспечивают деятельность бизнеса, в цифровые системы.

— Почему вы пошли в продукт?

Мы увидели, что на рынке не хватает платформ. Был относительно недорогой, но технологически несовершенный, Битрикс с кучей проблем. Развитие решения на Битриксе неминуемо приводило к тому, что ты заходил в один из тупиков — масштабирования или сложности поддержки. Сам Битрикс при этом не развивался.

Были ещё дорогие энтерпрайз-решения. Они умели круто продавать себя, обладали крутой экспертизой, но не столько в екоме, сколько в бизнесе и в том, как нужно работать. За счёт этого они очаровывали заказчиков, но само решение было неэффективно — внедрение не делало заказчиков счастливыми. Результат был похож на результаты внедрения Битрикса.

Мы видели потребность рынка в другом типе платформы, которая будет служить бизнесу, а не навязывать свои ограничения и свою реализацию процессов людям, которые делают деньги. С этой идеей продукта мы довольно долго жили.

— А что такое «служить бизнесу»?

Cокращать путь от идеи до её запуска в продакшн без существенных технологических ограничений и в рамках разумных бюджетов. Ну и чтобы от быстрой эволюции функциональности всё не разваливалось.

Думаю, любая компания, которая работает в IT и занимается услугами, мечтает стать продуктовой.

— Почему?

Это, видимо, какой-то естественный процесс.

Аутсорсинг IT-услуг — это почти всегда работа в режиме управляемого конфликта. Вечный поиск баланса между стоимостью, сроками и качеством. Такой режим работы изматывает. Поэтому спокойная работа над продуктом кажется выходом. Хотя, конечно, это иллюзия.

Мы в какой-то момент придумали платформу и с её проектом смогли попасть в Сколково.

Если ты стал членом Сколково, то должен развивать и продавать только свои продукты.

Это минус, потому что мы сразу теряли клиентов на том же Битриксе или на чем-то ещё. С другой стороны, это хороший пинок, который позволил нам положить все яйца в одну корзину и начать развивать платформу. Оказалось, что это вполне реально и что за 2 года можно сделать интересный рынку продукт, за внедрение которого люди готовы платить хорошие деньги.

— Продуктовый бизнес — это же совсем не агентская история.

Я бы не назвал нас продуктовой компанией. У нас есть продукт и бренд, но зарабатываем мы пока что всё ещё на внедрениях, а не на этом продукте.

У нас есть видение того, как стать более продуктовой компанией в ближайшее время, как изменить продукт, чтобы он сам по себе приносил прибыль или хотя бы оборот.

— Не страшно оставлять агентский бизнес?

Это не было так, что мы всё бросаем и делаем совершенно новое. Трансформация до сих пор происходит, а когда она так растянута во времени, то не жалко и не страшно.

Это естественно: выбираешь такой способ развития и идёшь в эту сторону. Когда видишь промежуточные результаты, то идти легко и приятно.

Так что покидать агентский рынок мне не жалко. Я бы не сказал, что мы вообще когда-то считали себя агентством.

В моём понимании, агентство — это тот, кто что-то перепродаёт. Агент находит подрядчиков и продаёт их услуги конечному клиенту, просто связывает нужных людей друг с другом. Мы так никогда не делали.

У нас были заходы в аутсорс, но мы не смогли построить эффективный бизнес. Это была убыточная история, которая плохо контролировалась по качеству и сжирала ресурсы без привязки к тому, какой профит от этого получаешь. Ты так или иначе должен заплатить подрядчику, а заплатит ли тебе клиент — это как бы вопрос.

Мы всегда развивались на своих людях и не смогли построить эффективную агентскую модель, поэтому быстро ушли из этой истории.

Об Ensi, или какая IT-платформа нужна екому

— Расскажите про вашу платформу.

Ensi — это Open Source платформа для автоматизации процессов екома. Она основана на сервисной архитектуре, то есть нет одного большого приложения, а есть условно 20 сервисов, каждый из которых отвечает за определённую зону. Каждый из этих сервисов взаимодействует с другими через API.

Open Source — это первая экосистема, которую мы развиваем. Кроме неё у нас есть:

  • Ensi Cloud — облачные сервисы для ритейла, помогающие извлекать полезную информацию из обезличенных данных. Например, облачный поиск по товарам, рекомендательные сервисы, управление фидами и тд. Первые два сервиса уже запущены.
  • Ensi Community — экосистема партнёров, которые могут внедрять платформу. В ней уже 10+ компаний, в том числе AGIMA, QSOFT, Novardis.
  • Ensi Enterprise — расширенная функциональность, вендорская поддержка, разработка архитектуры и другое сопровождение enterprise-клиентов.

Это не коробка, как Битрикс или любое другое законченное решение, а функциональность и набор принципов. Мы приходим к заказчикам с этими принципами и своей платформой и стараемся помочь им трансформироваться во что-то вроде IT-компании. Платформа максимально гибкая и может внедряться в абсолютно любой конфигурации на абсолютно любой ландшафт.

С нашей точки зрения, ритейлер в современном мире должен быть не просто торговой организацией, которая умеет закупать товары, открывать магазины, привлекать покупателей в эти магазины или на электронные площадки. Это должна быть во многом IT-компания, то есть всё должно быть построено на IT.

Идеальный для нас случай: мы приходим решать масштабную задачу, а через какое-то время заказчик забирает себе развитие платформы и автоматизацию процессов. Может быть, нанимает разработчиков в штат или начинает взаимодействовать с подрядчиками, а те на основе принципов, которые мы исповедуем, развивают платформу этого ритейлера. Это возможно благодаря тому, что у нас Open Source и архитектура не разваливается при добавлении новых фич.

Ритейлер не зависит ни от нас, ни от конкретного подрядчика. Он сам себе хозяин в IT.

— В чём идея Ensi как продукта?

Идея в том, чтобы на этапе внедрения бизнес-идеи заказчик как можно меньше страдал: чтобы это было быстро, не так дорого и не было решающим ограничением.

Полностью технические барьеры мы не снимаем, но делаем их меньше, я надеюсь.

— Какие задачи вы решаете с помощью этой платформы?

Например, у заказчика стоит задача избавиться от монолитного решения, на котором работает его еком. Или нужно потихонечку выводить какие-то зоны в другие приложения — например, доставку или управление товарным контентом, чтобы их было проще развивать.

Задача другого масштаба — когда заказчик открывает новый бизнес, например, маркетплейс. Допустим, у него есть офлайн-торговля, и он в еком выходит не с интернет-магазином, а сразу открывает большую площадку, чтобы и собственные товары продавать, и какие-то ещё поставщики приходили. Мы можем запустить такой маркетплейс целиком на Ensi.

— Зачем в 2024-м открывать свой маркетплейс?

Это одна из популярных стратегий расширения. Просто маркетплейсы бывают нишевыми или специализированными — например, маркетплейсы банков для клиентов этих банков. О мультикатегорийных федеральных b2c-площадках речи, конечно, не идёт.

При этом мы понимаем, что в любом екоме процессы сильно отличаются от компании к компании, даже если они занимаются похожими вещами. Внутри всё организовано по-разному, поэтому нет смысла пытаться сделать идеальную платформу, где реализованы все функции в идеальном виде.

Идеального не существует. Наша задача — дать заказчику инструмент автоматизации, с помощью которого он быстро сможет автоматизировать те процессы, которые у него есть, а не навязать ему решение тех или иных задач.

Если у заказчика особым образом организована логистика — допустим, на одном складе хранятся крупногабаритные товары, на другом складе — остальные, мы не заставляем подогнать эту реальность под нашу платформу, а воспроизводим эту функциональность физического мира в нашей платформе.

— Вот приходит к вам конкретный заказчик — что вы конкретно ему делаете?

Наша целевая аудитория — IT-директоры ритейлеров, которым нужно запускать системы для поддержки процессов бизнеса. Например, бизнесу нужен PIM — система управления товарным контентом. Такая, чтобы они сами могли её развивать, поставщики могли в нём работать и товарная структура в нём правильно лежала.

IT-директор может выбрать коробочное решение, но тогда он упирается в то, что этот PIM уже как-то реализован и его нужно адаптировать.

80% функциональности коробочной системы всё равно придётся переделывать, а это долго и дорого, и в итоге получится монстр, которого может поддерживать небольшое количество подрядчиков или специалистов внутри.

Мы же даём что-то вроде фреймворка, на котором сразу можно строить процессы в том виде, в котором они нужны.

— Если заказчик возит классные товары из Китая и хочет продавать их онлайн через свой интернет-магазин, вы можете ему помочь?

Мы решаем более сложные задачи. Например, помочь большому ритейлеру, который хочет гнать товары из Китая и продавать через свои существующие витрины, развязаться с двадцатью существующими системами.

А если это три друга, которые собрали 1 000 000 ₽ и решили открыть новый бизнес, то им нет смысла идти к нам.

— Можете привести пример — заказчика и что вы ему сделали?

Лучшая иллюстрация — это Ашан. Мы начали с ними работать незадолго до пандемии. Изначально они хотели избавиться от коробки, на которой у них работал еком. У них была Magento, которую загнали в такое состояние, что развивать её было практически невозможно и очень дорого. Это большое, негибкое и сильно устаревшее решение.В нём Чем дольше им пользуешься, тем сложнее и дороже это делать.

Мы им предложили другой подход: не загонять все процессы в одну коробку, а по чуть-чуть реализовать их в разных системах — PIM, CRM, OMS и т.д. В любой момент любую систему можно заменить новой — необязательно нашей и необязательно на технологическом стеке, на котором мы работаем. Если внедрить новую коробку, то это будет: во-первых, долго, а во-вторых, через пару лет результат будет такой же, как и с предыдущей коробкой.

Мы начали работать в обычном режиме, а потом грянул карантин и коллеги остались без бизнеса буквально за неделю. Физические магазины закрывались или были под угрозой закрытия: никто в них не ходил, потому что боялись заразиться. Им нужно было срочно запустить еком практически с нуля. До этого их еком по товарной номенклатуре был слабо связан с тем, что они продают в магазинах. Не было продуктов — были велосипеды, строительные смеси, моторное масло — товары, которые лежали на отдельном складе.

А тут им нужно было быстро вывести в онлайн весь товарный ассортимента, причём с доставкой из магазинов по ближайшим адресам. Это абсолютно другой бизнес. Уже через месяц сделали первый запуск на небольшую группу пользователей. Через два месяца открылись на всех и ещё за какое-то небольшое время раскатались на все магазины Ашана.

Всё это получилось сделать в том числе за счёт того, что Ensi — максимально гибкая система, в которой можно быстро реализовать любой процесс в том виде, в котором он существует в физическом плане. Вот Ашан работает, вот такие у него магазины и транспортные возможности — вот так мы это и отразим в системе.

IT — это инструмент, который должен помогать бизнесу, а не наоборот.

Коробочный подход навязывает своё решение и поведение. Это странно, потому что IT — прикладная вещь, как электрический провод или кирпичи для строительства магазина.

По этой причине основная часть нашей платформы — Open Source. Любой желающий, в том числе и наши заказчики, если у них есть штат IT и они понимают наш подход, могут брать наши сервисы и разрабатывать на них самостоятельно. Такие случаи уже есть.

— У вас к платформе прилагаются традиционные агентские услуги? Например, есть работа с товарным контентом?

Сложно отделить агентские услуги от не-агентских. Мы оказываем IT-услуги: если заказчик хочет выйти на другие маркетплейсы, то это в том числе IT-задача, и мы помогаем с консалтингом и реализацией этого выхода.

Мы не лезем в бизнес: не говорим, какие товары продавать, а какие не продавать или какую наценку делать, а какую не делать. Это не наше дело. Мы лезем только в IT-реализацию. Например, создаём отдельный интерфейс и функциональность для менеджеров, которые будут управлять продажами на маркетплейсах.

Мы можем организовать группу, которая займётся аналитикой товарного контента. Если у заказчика есть 10 000 товаров, которые он хочет взять у поставщиков и добавить к своему ассортименту, то это аналитическая работа. Нужно сделать так, чтобы товары поставщиков мэтчились с товарной матрицей заказчика. Мы можем организовать группу аналитиков, которые создадут товарные модели, чтобы можно было работать с поставщиком.

Агентства и продукты

— Допустим, агентство хочет сделать свой цифровой продукт — какую-нибудь CRM или аналитический сервис. Так же часто бывает: насмотришься всякого у заказчиков и думаешь, что знаешь, как сделать лучше. Достаточно ли понимания технической части создания продукта, чтобы начать, или нужно сначала пойти поучиться бизнесу? Учитывая, что большинство агентств создают специалисты, а не предприниматели.

Понимаете, сейчас в ритейле и особенно в екоме экспертиза в бизнесе — это в том числе экспертиза в IT. Их сложно разделить.

Экспертиза в IT не даёт гарантий успеха, но она, конечно, нужна.

Интересно, что экспертиза в IT и особенно в дизайне иногда мешает агентствам. Они исходят из своего представления о прекрасном и того, будет ли картинка хорошо смотреться на Бехансе, и им кажется, что заказчик просит какую-то дичь. «Профессионалы засмеют за такую вёрстку», «это неудобно» или «так давно никто не делает» — вот такое. А заказчик иногда просит то, что просит, потому что оно лучше решает бизнес-задачи.

И заказчики иногда неправильно думают, что диджитал-агентство хорошо знает всё IT. Есть разный IT: у CRM для парикмахерской и Норникеля общее только название, а всё остальное разное. IT и интернет-технологии очень разные.

Учиться бизнесу в условном Сколково не обязательно, это параллельные процессы.

— Допустим, агентство решило делать свой цифровой продукт. Дайте ему несколько советов.

Fake it till you make it 🙂

Запускайте MVP с хорошей маркетинговой упаковкой и проверяйте, нужен ваш продукт кому-нибудь или нет. Даже если MVP — это только лендинг с описанием возможностей продукта. Попробуйте упаковать идею и продать её. Если кто-то купит — можно пилить код.

Если MVP уже есть — любая наработка, — попробуйте его продать или даже поставить клиентам бесплатно, чтобы протестировать. Мы так в своё время сделали с поиском для интернет-магазинов.

И помните, что провал продукта не должен разрушить ваше агентство.

— Может ли агентство без опыта создания и вывода своих продуктов на рынок сделать продукт заказчику?

Может, если мы говорим только про цифровую часть — разработка, маркетинг. Что касается бизнес-модели и инфраструктуры, это уже зона ответственности заказчика.

Продукты становятся успешными из-за наличия экспертизы в бизнесе, а не в IT. Мы просто живём в мире, в котором продукты делаются не из материалов, а из кода.

Про изменения на рынке интеграторов

— Давайте поговорим про услуги интеграторов. Раньше были интеграторы, которые специализировались на конкретном продукте.

Действительно, раньше были IT-интеграторы вроде IBS или Крок, модель которых была построена на продаже и внедрении западных энтерпрайз-продуктов. Их интерес заключался в продаже лицензии.

Сейчас этот бизнес практически исчез, потому что западные вендоры ушли. Никто официально не продаёт SAP и Oracle, никто не зарабатывает на лицензиях. При это у них осталась куча разработчиков, а новых продаж они сделать не могут.

Во что сейчас преобразуются эти интеграторы, до конца не понятно. Мы чувствуем это по себе: к нам делали не один и не пять заходов с предложением продавать наше решение. Как правило, вся история заканчивается, когда интеграторы понимают, что на нашей лицензии не получится заработать, потому что она у нас открытая.

— Это напоминает изменения на рынке рекламных услуг в 2022 году. Агентства теперь вынуждены больше конкурировать мозгами, чем скидкой. Мастодонт, которые прогоняет через себя огромные бюджеты и получает кэшбэк от Яндекса и ВКонтакте, мог скидкой выиграть тендер у заказчика, а теперь все в равных условиях, по крайней мере на бумаге.

Да, ценность экспертизы возросла, а ценность рентного дохода от продажи — упала. Мы и раньше позиционировали себя как противоположность подходу, который исповедуют большие интеграторы в паре с большими вендорами. На наш взгляд, они решают не те задачи, которые нужны бизнесу.

Мы сто раз сталкивались с заказчиками, которые очень долго внедряли, например, SAP, потратили много денег. Заказчику нужно запустить новый процесс или бизнес, а ему говорят: «Знаете, на нашей платформе это долго, надо ещё вот столько платить, а ещё у нас тут команды нет. Давайте тут пока что прекратим развитие, чтобы бросить все силы на эту большую новую идею». И бизнес такой: «Блин, а зачем я внедрял такую платформу? Она же должна быть самой лучшей, всё уже должно быть реализовано».

А в 2022 году к этому всему добавился уход вендоров и отключение их облачных решений.

Мы предлагаем избавиться от лицензионных и прочих рисков, но приобрести большую ответственность, потому что ритейлер сам отвечает за развитие собственного IT.

Не все готовы взять эту ответственность, не все компетентны, но зато мы убираем лицензионные риски, зависимость от вендора, от интегратора, от какого-то технологического стека. Мы предлагаем полную свободу, в том числе от нас самих, потому что нашу платформу можно внедрить в любом количестве, без проблем заменять наши сервисы на какие-то другие.

— Это правильный подход?

Это работающий подход.

Пока технологическая гибкость и лидерство будет коррелировать с успехами в бизнесе, ситуация сохранится. Как только конкурентные преимущества будут создаваться в других зонах, IT-решения стандартизируются и зафиксируются.

В России есть агентства?

— Агентский рынок очень интегрированный: в любой момент можно попросить у кого-то ресурсы, чтобы что-то сделать. Бывает так, что один проект делают несколько агентств, хотя в портфолио он будет только у одного. И тот, кто делает не своими руками, а только управляет, консультирует — это, как вы сами сказали, и есть классическое агентство. У нас рынке есть хоть одно такое?

Наверное, могу только AGIMA назвать — у них есть партнёрская сеть, с помощью которой они закрывают недостаток в компетенциях, которыми сами обладают, но в данный момент не хватает людей, либо закрывают спектр, где сами не представлены.

Они построили PR-машину, которая генерирует лиды и распределяет их по рынку и себе. При этом на каждом этапе они имеют свою маржу.

Мы тоже на эту удочку попались: случались ситуации, когда нам не хватало ресурсов и мы не могли быстро нанять людей. Страшно — наймёшь, а потом они что будут делать? Да и в Зеленограде сложно нанять людей в офис, потому что их здесь просто мало.

— В каком смысле «попались на удочку»?

Мы пытались затыкать дыры с помощью известных аутсорсинговых компаний в Ульяновске, но эффективную бизнес-модель на этом построить не смогли. Это было убыточно и вызывало больше проблем, чем решало. После привлечения аутсорса ты остаешься с долгами перед аутсорсером и заказчиком, потому что аутсорс что-то наковырял, а тебе за это отвечать.

В большинстве нынешних заказчиков мы не работаем в одиночку — это противоречит нашей концепции.

Не должно быть такого, чтобы заказчик нам отдал под ключ какую-то задачу, не понимает, что происходит, и смотрит только на результат. Это проигрышная ситуация для ритейлера — он должен быть IT-компанией и хорошо представлять, что происходит на всех уровнях разработки его IT-решений.

Поэтому почти у всех наших заказчиков есть инхаус команда — как минимум аналитиков. С той же AGIMA мы работаем вместе не в одном заказчике: они один кусок делают, мы — другой, или над одним куском работает гибридная команда подрядчика и заказчика.

Люди, которые приходят в чат, где обсуждается определённая зона, могут не понимать, что вот этот человек из одной организации, тот — из другой, а ты — от заказчика. Эти границы стёрты. Они проявляются, только когда неизбежно возникают организационные трения. Реализация любого проекта — это всегда борьба, всегда управляемый конфликт.

Про рейтинги и их эффективность

— Есть ли сейчас, с вашей точки зрения, на рынке хорошие рейтинги подрядчиков, в которые вы хотели бы заявиться? Под «хорошими» подразумеваем справедливую методику оценки и пользу заказчику в процессе подбора.

Кроме вашего рейтинга я таких не знаю.

— Почему?

Мы видим, что вы пытаетесь создать рейтинг с объективными критериями в не очень структурированной и формализованной зоне. Это подкупает. А ваши коллеги, мне кажется, делают упор на экспертное мнение.

Раньше мы участвовали в рейтингах Tagline и Ruward, но осознали, что это всё не сильно объективная история, особенно Tagline.

У вас в рейтинге разработки интернет-магазинов разделение по ценовым сегментам. Мы всегда были в верхнем, где-то в топ-10, и это давало результат.

— Как считаете, нужен рынку рейтинг интеграторов? Вы бы пошли в такой рейтинг?

Пошли бы, наверное.

Слово «интегратор» означает компанию, которая делает IT как продукт для конечных клиентов. В моём понимании это максимально размытый термин.

Вот пример: компания установила у нас СКУД и поставила сервер для управления доступами. Они же тоже IT-интегратор, но их странно сравнивать, например, с нами.

Мне кажется, надо как-то сузить или разбить на зоны. Просто рейтинг интеграторов будет слишком расплывчатым. Там будет Софтлайн, у которого представительства в двадцати странах и тысяча людей, и, например, мы, у которых сто человек в России. Как нас сравнивать?

— А как тогда?

Мне кажется, нужно идти от заказчика. Взять структуру 3–4 больших заказчиков и посмотреть, какие у них есть отделы. Есть, допустим, отдел клиентского сопровождения со своим запросом на партнёров — сделать рейтинг для этих людей. И так по всем отделам.

CRM-интегратор мне непонятен как класс, потому что CRM — это очень широкий класс продуктов. Этим словом можно назвать всё что угодно: Mindbox, который автоматизирует коммуникацию с клиентом, или какое-нибудь энтерпрайз решение от Microsoft с данными о клиентах по всему миру. Чтобы из этой CRM информация поступила в конечные системы, которые, например, SMS рассылают, по пути будет стоять ещё 2–3 каких-то решения. Это разного уровня вещи, но и то и другое — это CRM.

Ещё есть b2b и b2c. Например, мы в CRM складываем заявки и логируем общение с заказчиками. Другое дело — CRM в b2c, например, в Пятёрочке. У них другой мир по сравнению с нашей CRM.

— Если сравнивать рейтинги с другими маркетинговыми каналами, какую пользу они вам дают, кроме лидов?

Я слежу за тем, откуда пришли клиенты, а вот был ли рейтинг триггером для заказчика, чтобы оставить заявку, не знаю. Несколько лет назад это точно был важный канал для заявок.

Раньше мы чаще работали с бизнесом напрямую, и это был важный шильдик в нашем позиционировании. Сейчас целевая аудитория сменилась — это IT-директоры и IT-архитекторы. Они не смотрят на «Рейтинг Рунета» или Tagline. Но, возможно, начнут это делать, если вы что-то сделаете в этом направлении.

— Надо сделать специальный рейтинг, чтобы они начали смотреть.

Не только сделать, но и заставить его воспринимать и любить.

Про рейтинг IT-продуктов

— А есть в России или в мире хорошие рейтинги продуктов?

В России про такое не слышал, максимум — экспертные обзоры, хотя сходу не могу ни один вспомнить. На Западе точно есть, потому что это их способ взаимодействовать с миром.

Им важно получить какое-то количество медалек, чтобы с тобой просто разговаривали. Чем более важные медальки у тебя появляются, тем более важные люди готовы с тобой разговаривать.

Поэтому они очень сильно упирают на цифры: такой-то в мире, столько-то того-то, такие-то результаты. Серьёзно работают над упоминаниями от уважаемых изданий или консалтеров.

Тот же Гарднер, например, — это консалтинговая компания. У них есть контент, в который все пытаются попасть. У них есть Magic Quadrant — это их экспертный рейтинг, который сформирован по количественным критериям.

В Quadrant не попадёшь, если оборот меньше шести или шестидесяти миллиардов в рублях, точно не помню. Если ты попал в Quadrant, то можешь с ноги заходить к любому заказчику.

По этой причине и любили внедрять SAP и прочие энтерпрайз. Если ты внедрил такой продукт, значит, ты уважаемый человек. Это не значит, что продукт действительно классный. Но, если ты серьёзный человек, ты должен получить такой шильдик.

В России либо рынок молодой во всех смыслах, либо у нас другой подход, где рейтинг и медальки не играют решающего значения. Никому неизвестная компания может хорошо делать что-то важное и не обладать большим количеством шильдиков.

— С какими продуктами ваша платформа могла бы попасть в один рейтинг? И как вас оценивать?

В каком-то смысле мы похожи с CS-Cart. У Айвенго, с которыми мы как-то партнёрились, есть Lennuf, к которому мы тоже имеем отношение. Они могли бы быть в этом рейтинге, но у них нет внедрений. Можно взять западные Open Source продукты, но там по классу систем идёт конкуренция.

На мировом рынке до 2022 года можно было собрать 10–20 решений, которые выглядят как конкуренты. А сейчас такого нет, потому что любое западное решение, даже если оно открытое, — это лицензионный риск. Нас сложно с кем-то сравнить. Рынок не созрел до состояния, когда это можно сделать по параметрам.

— Насколько опасно сейчас пользоваться иностранными продуктами? И что лучше для заказчика — Open Source или лицензия?

Даже в Open Source есть моменты. Например, в нашей лицензии есть пункт, по которому мы можем указывать заказчика, который пользуется нашим продуктом. Для кого-то это может быть неприемлемо.

Главный риск для заказчика, который разрабатывает на бесплатном Open Source продукте, в отсутствии в России представителей или структур, которые заинтересованы в продвижении этого продукта. Грубо говоря, на GitHub что-то скачал и на этом фигачишь, но за этим продуктом никто не стоит и, соответственно, никто тебе не поможет.

Плюс Open Source продукта в том, что он бесплатный. На b2b-рынке продуктов цены на лицензии могут быть высокими, а ещё бывают тарифные планы, завязанные на оборот.

У нас сейчас один заказчик как раз уходит от такого продукта: чем больше растёт их бизнес, тем больше они платят за то, что уже работает. Причём платежи растут быстрее, чем оборот.

У лицензионного ПО плюс в том, что компания, которая его разрабатывает, на нём зарабатывает, а значит заинтересована в развитии и росте продукта. Если у нас кто-то возьмёт нашу Open Source версию, что-то будет делать и у него что-то пойдёт не так, мы постараемся помочь, но у нас нет экономических стимулов, поэтому для него это риск.

Как выбрать еком-подрядчика

— Как екому решить: делать задачи самому или отдать подрядчику?

Екому желательно иметь инхаус. Как минимум нужны аналитики, которые могут проанализировать процессы и автоматизировать их. Разработку уже можно делегировать в аутсорс.

По сути всё, что можно получить в виде конкретной выполненной работы, можно отдавать на аутсорс.

— Где и как заказчику искать подрядчика в российских реалиях?

Когда речь идёт о непрофильных длинных задачах, особенно по сайтам, мы отправляем на «Рейтинг Рунета». Это наиболее удобный способ посмотреть, кто есть и что они могут.

Если говорить про проекты нашего типа, то есть от компаний с высокой зрелостью в IT, то нужно доверять выбор профессионалам. Они должны чётко понимать, какое решение им нужно. Например, если нужна сервисная архитектура, значит, нужны сервисы с определённой функциональностью или возможностью её быстро создать. После этого идёт анализ рынка: какие решения и подрядчики могут это реализовать. Обычно это приводит к 2–3 компаниям.

— Как заказчику понять, сколько будут стоить услуги подрядчика?

Если у заказчика нет компетенции в услуге или опыта с другими подрядчиками, имеет смысл сначала выйти на уровень анализа и конкретизировать требования.

Бюджет зависит от чёткости требований. Если требование расплывчатое — например, «внедрить CRM», то ответ будет таким же: от 10 тысяч рублей за лицензию простого облачного решения до 10 миллиардов, если это CRM в условном Сбере.

С бюджетом проще определиться, когда у тебя всё декомпозировано и ты понимаешь, что тебе нужно. А для этого нужна экспертность, которую ты должен либо иметь у себя, либо купить, чтобы за тебя кто-то всё проанализировал и оценил.

— Как оценить экспертизу подрядчика?

Как минимум по кейсам. Если у подрядчика есть опыт внедрения системы сопоставимого масштаба, это хороший признак. К слову, если такого опыта нет, это не значит, что всё плохо.

Дальше нужна экспертная оценка. Это когда технический директор заказчика общается с техническим директором подрядчика и понимает его уровень.

— Когда заказчик видит у подрядчика награды конкурсов, о чём это говорит?

Как минимум, что ребята готовы постараться. Пусть ради конкурса, но способны.

Я работал в компании, которая стала победителем Каннских львов, но проект делали чисто на конкурс. Ребята готовы прыгнуть выше головы в какой-то зоне. Не факт, что эта зона вам важна, надо смотреть на другие факторы, но ребята способны постараться.

— В агентствах довольно высокая текучка. Может такое быть, что в команде уже нет 50 или 80 процентов людей, которые делали проекты из портфолио. Как заказчику оценивать портфолио?

Нормальный подрядчик должен сохранять экспертизу внутри и не зависеть от одного или двух человек. Если подрядчик настолько быстро теряет свой актив и больше не может делать такие проекты, это большая проблема.

Заказчик может это увидеть через внутренних экспертов, которые могут оценить подрядчика с помощью общения — придумать опросник, попросить описать решение задачи. Можно даже тестовые задания давать.

— Один подрядчик много работал в фарме, но не делал интернет-магазины, а другой делал интернет-магазины, но никогда не работал в фарме. Что важнее: опыт в сфере или опыт в продукте?

Конкретно в этом примере я выбрал бы второго подрядчика. Отрасли в екоме не настолько сильно отличаются, а вот решать сложные задачи можно научиться только со временем.

Наверняка бывают ситуации, когда важен инструмент и его применение в отрасли — например, 1С на производстве. Возможно, здесь стоит выбрать ребят, которые понимают твой бизнес.

— Ещё одна вилка при выборе подрядчика — креативность и надёжность. Это противоположные друг другу вещи? Если да, то как их балансировать?

Я бы не сказал, что это противоположные вещи. Скорее, это вопрос бюджета — потратить деньги на киллер-фичу, которая прославит вас на рынке, или на то, чтобы сайт не падал, потому что это позор.

Японский экономист Нориаки Кано создал модель эмоциональной реакции пользователей на ту или иную фичу на сайте или в мобильном приложении. Затем он классифицировал фичи:

  1. «Мастхэв» — то, что потребитель безусловно ожидает. Если у вас этого нет, он разочарован и убегает. Если это есть, он даже не заметит этого, никакой эмоциональной реакции не будет.
  2. «Неплохо было бы» — это то, что много у кого реализовано, но пока не стало стандартом. Оно ещё вызывают какие-то эмоции. Например, оплата по QR-коду. Я сижу в ресторане, карта осталась в куртке в гардеробе, официант протягивает терминал, а там QR-код. Это не суперновшество, но приятно, что не надо идти за курткой и картой.
  3. «Киллер-фича» — она сносит башню, делает вас особенными.

С моей точки зрения, для хорошего клиентского опыта нужно две трети бюджета или даже больше тратить на первые две категории, иначе вы вылетите в трубу. И какой-то бюджет и человеческий ресурс отправить на киллер-фичу, чтобы отстраиваться от рынка и расти.

За что отвечает еком-подрядчик? За продажи?

— В агентском бизнесе часто бывает, что заказчики говорят «Ребята, у нас продаж нет, значит, вы плохо работаете». За что вы отвечаете как подрядчик?

За то, что написано в договоре.

Про продажи нам не говорили, разве что в контексте сроков. Были дажи случаи, когда грозились присласть проверку ФСБ. За пятнадцать лет всякое бывало.

Сейчас мы работаем на уровне, где нам не могут сказать, что сайт плохо продаёт. Нам могут сказать, что на сайте нет таких-то товаров, потому что по плану до сих пор не реализовали функциональность, которая их выведет.

Возложить на нас ответственность за рентабельность — такого не бывает, потому что это несерьёзно.

Мы работаем в сложных структурах со множеством зон, каждая из которых в нашем ведении или ведении заказчика или ещё одного подрядчика. Каждый отвечает за своё.

— В одном интервью заказчик сказал: «Мне нужна ответственность. Если вы скажете, что приведёте 20 млн, но доплатите из своего кармана, если приведёте только 10 млн, — вот это та ответственность, с такими я буду работать». Что бы вы сказали такому заказчику?

Могу представить ситуацию, когда я среагирую на этот вопрос положительном, но в целом это, на мой взгляд, непрофессиональное заявление.

Если этот заказчик работал с волшебниками, которые дают оборот несмотря ни на что, то такое можно заявить, наверное. Возможно, в перформанс-маркетинге такой вопрос может стоять, но мы про другое.

Мы занимаемся екомом и помогаем запустить цифровой продукт для развития бизнеса, но не отвечаем за заказы. Мы не знаем, даст ли запуск продукта экономический эффект, на который заказчик рассчитывает, и не можем обеспечить конкретное количество заказов или денег.

Идеальные отношения с заказчиком

— Как вы строите отношения с заказчиками? Есть ли у вас какие-то принципы и правила?

Принцип, которого стоит придерживаться, — действовать на благо проекта. С любой стороны могут происходить действия против проекта — и в этот момент нужно ругаться.

Все знают, что подрядчики — мудаки, но на самом деле заказчик сам часто вредит проекту и действует против него, особенно, если это большая структура, в которой своя политика, свои отделы, зоны, роли, которые могут между собой конфликтовать.

— Как вы относитесь к требованию: «Ребята, мы должны ночами вместе не спать, но собраться, если что-то не успеваем»?

Я бы сказал, что это тревожный признак.

Этот запрос понятен, когда есть бизнес-необходимость. Например, как это было у Ашана: из-за карантина бизнес оказался под угрозой, потому что они были офлайновые. Нужно было срочно сделать онлайн. Настолько срочно, что это уже вопрос выживания. Логично, что тут мы будем работать в жёстких условиях, другого выхода нет. Или отказывайся, но сразу.

Но когда это требование предъявляется, просто потому что…

Я представляю заказчиков такого типа: вы должны прочувствовать наш бизнес, болеть душой и всё такое. Это уже не профессиональный разговор. Каждый должен заниматься своим делом, не обязательно вступать в секту «до последней капли крови», чтобы работать эффективно.

От подрядчика нужна вовлечённость в виде понимания бизнеса заказчика. А такие пионерские лозунги — это дурной признак, за которым часто стоит жесть.

Хороший и плохой заказчик

— Какой заказчик вас заинтересует? Какие проекты берёте с удовольствием?

Мы должны понимать, что действительно можем быть полезными этому заказчику, а сам он должен обладать определёнными ресурсами и уровнем зрелости.

У идеального заказчика проблема того уровня, с которым мы привыкли и хотим работать. Мы с первой секунды говорим с ним на одном языке, потому что много раз решали одни и те же проблемы и понимаем, о чём идёт речь.

Ещё есть заказчики с масштабной задачей, но, в силу обстоятельств, они не очень хорошо разбираются в IT. С ними сложнее говорить, но они понимают, какую бизнес-задачу надо решить. С такими мы тоже с удовольствием работаем.

— А что заказчик должен сделать или сказать, чтобы вы отказались от него?

Это почти все заявки, которые пишет непрофильный человек..

Часто бывают заявки от FMCG-брендов или агентств, которые с ними работают. Пишут, что есть товары и нужно сделать PIM (Product Information Management System). А в подписи стоит бренд-менеджер условного Unilever. Что он знает про IT и ритейл?

Скорее всего, это не ритейл в прямом смысле, а взаимодействие с рекламными площадками, чтобы отдавать им товары в правильном виде. Это тоже PIM и подобные системы, но вообще другой бизнес.

— Опишите идеального заказчика.

Идеальный заказчик — компетентный, со стратегией, бюджетом и политическим влиянием в компании.

Компетентный человек способен сформулировать задачу на разных уровнях и понимает, что мы делаем.

Стратегия важна, потому что без взгляда на несколько шагов шансы, что получится хорошо, крайне низкие.

Человек без влияния не сможет защитить свои решения и получить бюджет.

Чем нравится диджитал

— Чем вам нравится диджитал?

Это текущий этап инфраструктурного развития человечества.

Во времена октябрьской революции все говорили про электрификацию и ставили памятники тем, кто электрифицировал какой-нибудь район — сейчас это происходит на уровне IT. Мы являемся участниками процесса изменения мира.

В каменном веке придумали использовать орудие из дерева и камня, и это была революция по сравнению с предыдущим технологическим этапом, когда использовали только камень. Потом изобрели колесо, потом ещё что-то, потом идеологию и пропаганду, электричество, а вот сейчас IT.

Мы проживаем проникновение IT во все сферы жизни, поэтому им интересно заниматься.

— Вы как представители IT меняете мир?

Это слишком пафосно. Мы помогаем ему прийти в состояние, которое уже придумано, внедряем технологии в жизнь гардеробщика, продавца, бабушки.

Чтение и писание

— Вы что-нибудь читаете или слушаете для работы?

Я стараюсь не читать, а, наоборот, писать. Это помогает сформулировать свою позицию, понять себя.

Есть некоторое количество Telegram-каналов, которые я почитываю, но ни один из них я не готов выделить как источник супер полезной информации.

Я бы всем посоветовал поменьше читать, потому что информационный шум — это большая проблема. Лучше просто посидеть в кресле.

Иногда я сознательно вовлекаюсь в онлайн-дискуссии. Мне нравится иногда в каком-нибудь городском чате поспорить о чём-нибудь. Там видно, что большинство людей выражают не свои идеи, а сложившиеся стереотипы типа «власть всегда ворует». В подобной ситуации мне интересно не людей убедить, потому что это бесполезно, а начать аргументированно спорить, чтобы лучше понять свою позицию.

В работе то же самое. Например, я люблю комментировать запросы журналистов. Ещё вчера я не думал о том, что меня спросили, но начинаю отвечать журналисту и понимаю, что, оказывается, у меня вот такая точка зрения.

— Откуда тогда брать новую информацию, если ничего не читать?

Да она из воздуха поступает в ваш мозг. Все обо всём знают. Мы же не в средние века живём, когда информация была записана только в одной книге на 20 миллионов человек.

Проблемы не получить информацию, а интерпретировать её и сделать выводы, отличные от мейнстрима. Сейчас альтернативных точек зрения особо и нет.

Если иногда просто сидеть в тишине, это как раз позволяет посмотреть на любой вопрос шире, усомниться в том, что вам навязывают как точку зрения.

— Вы имеете в виду, что встретились с другом или коллегой, и он вам что-нибудь рассказал?

Если вести себя,как обычный современный человек, вся информация в вас и так поступит. Разговоры, случайно услышанная новость, пост в телеграм-канале, статья на VC — откуда угодно. Сейчас намного важнее отключить плохие источники информации, чем найти правильный.

Это пятнадцатое интервью с агентствами. Остальные тут.

Чтобы не пропускать наши статьи, подпишитесь на этот блог, наш Телеграм или ВКонтакте.

535 показов 78 открытий 1 репост

Источник: vc.ru

Leave A Reply

Your email address will not be published.